一、企業拒絕價格戰
從2000年的十一開始，今年五一已經是第20個黃金周。企業在五一黃金周期間大拼價格戰，確切的說是降價戰，似乎已經司空見慣。然而，筆者經過調查發現，今年的五一黃金周，企業價格戰與往常不同。
“五一”前夕，彩電市場有些耐人尋味。筆者在通程、家潤多、國美、蘇寧等長沙家電賣場走訪時看到，以東芝、索尼、LG、三星、三洋等為代表的日韓平板彩電品牌正在著手降價，發動價格戰，一些款型價格，甚至低于國產品牌。以創維、長虹、廈華、海信、海爾、TCL、康佳等國產品牌一反常態，并沒有使用它們慣用的傳統價格大戰來應對，而是主推新品新技術；同時，創維、長虹等彩電巨頭啟動“春風計劃”，確立平板電視服務性新標準……從價格到品質到服務，“國字號”全面迎戰合資彩電。
“國字號”拒絕價格戰。筆者在通程、家潤多、蘇寧、國美等家電賣場了解到，合資品牌成為“價格戰”主角。LG、索尼、三星、三洋、松下等合資品牌在醞釀降價，平板電視降價力度空前，最大降幅將達30％，其中東芝、飛利浦107cm（42寸）彩電已經降至8999元，而相同規格的國產彩電價格為9999元～10999元，這是往年沒有的情形。與此相反，創維、長虹、海爾、海信、康佳、TCL等國內品牌平板電視的湖南區老總紛紛表示，“五一”期間，堅決封殺主動性虧本銷售的價格惡戰。“本著對消費者負責的態度，堅決不打價格戰。”創維彩電長沙經理李佳的表態代表了國產彩電品牌的共同心聲，“日韓品牌通過在一級市場上‘價格放水’搶占市場份額，但就市場而言，依然是8比2格局，本土品是8，日韓品牌是2。”
力主創新力推新品。著長沙彩電市場的消費升級，降價，還是創新？各大品牌彩電無不在用實際行動做出選擇。我在通程、國美等家電賣場看到，創維、長虹、廈華、海信、海爾、TCL、康佳等國產平板電視廠商，已經把新品放在展位很顯眼的位置進行宣傳。創維推出“屏變”系列平板，以及解決了平板“拖尾”現象的“屏穩”系列新品；海信推出120HZ+系列、1080P金冠等五大系列百余款新產品；康佳“紅舞26”、“靚影20”高端產品；TCL炫系列液晶電視……“價格戰已經不是彩電市場競爭最有效的手段，技術創新才是平板時代彩電江湖制勝的法寶。”長沙一位家電賣場的負責人認為，在平板電視代，國際化專業分工縮短了全球彩電生產企業間的技術差異，誰能不斷堅持創新，誰就能在競爭中不敗。
啟動“春風計劃”。4月18日，創維、長虹、康佳、TCL彩電業四大巨頭，聯合啟動平板電視售后服務春風計劃”，制定統一的平板電視售后服務標準，共同承諾：新標準除執行“產品質量出現問題7天包退、15天包換、整機1年保修”等“三包”規定外，明確規定平板電視核心部件顯示屏3年質保，同時免費享有送貨、安裝、設計咨詢、調試、保養、使用知識培訓等增值服務。自4月20日起，購買平板電視的消費者享受上述新服務標準，從而使平板電視的“三包”政策超越普通CRT彩電。創維彩電長沙經理李佳分析，此次創維、長虹、康佳、TCL彩電業四巨頭的合作，最大地顯示出國產品牌在中國彩電市場競爭過程中的社會責任，也顯示了國產品牌對自己產品的信心。在平板電視產業中企業實現了對上下游資源的整合、核心技術的應用、外觀工業設計的創新，消費者體驗到的是匯集于產品的科技，國產品牌正是憑此在強大外資品牌面前一直占有在中國平板市場的絕對優勢。 通過網上和實際中的調查，筆者發現今年五一黃金周，企業大多采用贈禮和抽獎方式進行促銷。如：國美推出的“繁華五月天，網購加倍增”活動。凡在國美網上商城購物的注冊用戶，只需購物滿（）件，按金額大小分級贈禮。如：購單件滿3288元，送電磁爐一臺，贈品數量有限，送完即止。
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你游世界我買單，長虹佳華五一促銷。長虹佳華于五月一日開始啟動一輪精心策劃的抽獎活動，頭獎是4999元的旅游基金，想去哪里就去哪里！
因此，從上面的例子我們可以看出，與以往的五一黃金周期間拼命降價不同，現在越來越多的企業意識到惡性降價的危害性，轉而采取一方面保價甚至提價，另一方面采用贈送抽獎的形促銷，主要著眼于提高服務質量和品牌影響力，用價值營銷對抗價格戰。
二、價值營銷才是硬道理
中國企業對價格戰已經是司空見慣了。從最早的冰箱大戰到彩大戰，從空調大戰到手機大戰，再到最近掀起的經濟型轎車大戰，無一不是以降價作為競爭手段。價格戰最終鹿死誰手？最近家電行業上市公司的年報數據顯示，2003年，康x虧損7個億，萬x虧損10個億，科x虧損15個億，而美x電器、廈x電子、長x等日子過得也比較艱難。很顯然，價格戰讓這些曾經名頭響亮的公司窘迫不堪。價格戰是否不可避免？企業應該如何應對價格戰？
價值營銷將是越來越多企業對抗價格戰的出路。
何為價值營銷？價值營銷是相對于價格營銷提出的，“價值營銷”不同于“價格營銷”，它通過向顧客提供最有價值的產品與服務，創造出新的競爭優勢取勝的。著名市場營銷學權威菲利普·科特勒認為，“顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。企業“價值營銷”，應在有形競爭和無形競爭上下功夫。有形競爭即實物（產品）含量競爭；無形競爭即環境、品牌和服務等競爭。企業要在產品質量、產品功能、開發能力、品牌形象等方面進行創新和提，優化價值競爭的群體組合，實現創造價值經營，拉開與競爭對手的差異，不斷創出新的競爭活力。
圍繞顧客價值的最大化，“價值營銷”提出了以下營銷組合：產品價值、品牌價值、服務價值和端價值。
產品價值通過產品創新，重整產品價值，擺脫產品同質化引起的價格競爭。價格戰的起因之一是因為產品同質化過嚴重，因此重整產品對顧客的價值，對產品進行差異化創新，是應對價格戰的有效利器之一。其主要方法有：采用新技術，改進產品的質量、性能、包裝和外觀式樣等。
通過產品價值的提升來對應對價格戰的成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰”，掀起數次降價風波，是全行業虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態，推出其具有一定技術含量和高附加值的高端產品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負其實的背投彩電大王。
服務價值通過服務增加產品的附加價值，在同類產品競爭中取得優勢。以服務對抗價格戰的取得成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直守著“服務”的定位并在傳播著這個概念，在企業行為上作出嚴格要求，無論在什么地方，產品一到，服務就到了，甚至是產品未到服務先到，十幾年的堅持使消費者一想到海爾就會跟上服務好的評價。其結果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。
品牌價值從以產品為中心的營銷轉變為以品牌為中心的營銷，有效避免以產品為中心的價格戰。品牌不僅是企業的品牌，同時也是消費者的品牌，消費往往從品牌的體驗中感受到產品的附加價值從而從感性上淡化產品的價格。明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚“擁有體驗”的ＩＢＭ通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車里走出來的拎著電腦包的高級白領，或者是一個在高爾夫球場邊上網的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，ＩＢＭ還戴爾？這正是ＩＢＭ的銷售人員經常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，ＩＢＭ正在通過創造一種品牌“擁有體驗”來區分自己與其他電腦，特別是戴爾。
終端價值終端價值強調的是差異化的終端建設，通過超值的購買體驗強化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。以終端價值對抗價格戰的成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業的不成熟，作為太陽能行業的第一品牌的皇明不得不應對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰，皇明提出了終端形象“5S”工程，進行5S標準專買店的終端建設。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務）、Systemofinformation（信息）、Solarculture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費誤區教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產品性能技術體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務力體驗等等。讓顧客從終端體驗中認識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩守行業領導品牌的地位。
當然，價值營銷組合中的產品價值、品牌價值、服務價值和渠道價值不是割裂存在的，企業若能從這四個方面進行整合及突破，應對價格戰將戰無不勝。
三、倡導“綠色營銷”
價格戰本無可厚非，但前提是應以誠信為基礎。專家認為，價格戰雖是商業競爭的必然產物，但應著眼于長遠，將綠色營銷作為競爭的新落點。價格戰是發展的必然。
河北貿大學商貿學院教授董進才認為，無序的價格戰是市場發展的必然過程。過度競爭的原因一是市場定位趨同、零售業態比例失衡、商店布局不合理，二是流通領域管制不力，缺乏一個整體規劃和市場準入制度。
從發達國家目前的情況來看，商業領域的價格競爭已經不是主要手段，不同檔次、不同業態、不同地理位置的商業企業都有自己的生存空間，都有合理的利潤，大幅度的降價活動已經很少。這種狀態是高度競爭、合理競爭的結果，企業的加價率比較合理，商家不能、消費者也不期望有大的降價活動。如今，商業經營已經進入了微利時代，經營透明度非常高，企業和消費者之間必須維持較高的信賴度才能永續經營。由于商家和消費者之間存在著信息不對稱的矛盾，商家掌握的信息遠大于消費者所掌握的信息，消費者對商家產生不信任，價格戰越激烈，這種不信感就越強烈，越影響正常的經營。超市的降價空間小，正是因為它的透明度較高，人們已經明白超市的低毛利政策。從長遠來看，無論哪種業態，高毛利都是行不通的，商家只能在降低成本、費用上做文章。最終大家選擇合理的加價水平，惡性價格戰將失去存在的基礎。綠色營銷為競爭新落。
中國人民大學經濟管理學院院長黃國雄認為，價格競爭是灰色營銷，商家不應該運用簡單的價格戰，雖然銷售額能擴大，但是利潤額不一定增加。同時，商家為了發動價格戰，往往會犧牲廠家的利益，造成廠商關系緊張。另外，商家更利用消費者的盲目消費，誤導消費者。在競爭日益激烈情況下，綠色營銷應該成為商業企業競爭的新落點。所謂綠色營銷要遵循3個原則：不損害消費者利益，不違反國家規定，不低成本傾銷。綠色營銷，不僅能夠增強企業在市場中的競爭力，同時還會形成穩定的供商關系。同時，在商品雷同化、同質化和品牌普及化的條件下，服務更成為市場競爭的焦點。當然，這種服務并不是一般的笑臉相迎所能概括的，是指滿足消費者的體驗式消費需求。現今商品多了，消費者不僅重視產品和服務給自己帶來的功能利益，更看重在購物或接受服務過程中，所獲得的符合自己心理需要和情趣偏好的特定體驗。在產品和服務相同的情況下，體驗成為消費者購物的關鍵決定因素。
四、如何在價格戰中取勝
在爭奪客戶的商戰中，價格日益成為強有力的武器，小規模的價格沖突往往演變成一場價格大戰。以低價吸引人固然無可厚非，但這種相互報復性的降價只會給整個行業帶來利潤的急劇下降。
那么，企業怎樣才能在價格戰中取得勝利呢？
一、在價格戰開始前結束它,在價格戰開始之前有很多方法可以結束它。如公布價格下調的理性，公布成本優勢。
二、以非價格行動回應，針對不同客戶對價格的敏感性采取相應舉措。如提高服務質量，采用種增值的形式對抗價格戰。警告客戶由于競相降價可能引發的質量下降。尋求幫助或吸引投資人加重投資。如向政府、客戶、賣主、中間商、獨立銷售代表或其他類似的人尋求幫助。
三、使用選擇的價格行為
在價格競爭下可對不同的客戶群采用不同的降價方法，如組合使用多步價格法、數量與折扣、時間與折扣、一攬子計劃等復雜的價格行為。改變客戶的選擇，或在客戶心目中重新定位價大戰的意義。
精明的經理采用數量上的折扣或產品忠誠度使之遠離價格戰。他們避免全面的價格下調，而只把價格下調的范圍限制在那些易受攻擊的領域。另外還有如僅控制幾項商品的價格，品牌識，換一種新包裝等。
首先，要敏銳地了解競爭對手的能力、動機及對防守型公司有效反擊的心理準備。其次，要對客戶的消費行為有充分的了解，以阻止公司的價格戰。再次，新加盟的公司會選競爭對手。防守型的公司會愿意遭受一些損失以此來保住自己的市場。在某些渠道內降低價格。也許價格下調及影響價格戰的最大動機就是過剩的生產量。通過低價來刺激需求量以此激活平淡的市場通常是很難抗拒的。但聰明的經理會首先考慮其他候選方案。
四、以戰斗解決
就像核武器一樣，直接的報復性價格戰應該是我們迫不得已要采用的最后一招，但有時候價格戰確實無法避免。有時候必須先發制人，發動價格戰或用進一步降價來回應競爭對手的折扣。例如，當競爭者威脅到你的核心客戶時，報復性的降價表明了你愿意打這場持久艱難的價格戰的決心。
同理，當你能確定有廣大對價格敏感的客戶存在時，當你有成本優勢時，當你比競爭者資金更雄厚時，當你能通過擴大市場取得生產規模擴大時，或當你的對手會因為新進入或重新進入市場遇到困難而對價格戰中立或避免時，那么加入價格競爭戰是明智的。
但是有幾個打價格戰帶來的負面效應。第一，價格下降可以教會客戶接受低價。許多耐心的客戶會等到下一次降價再去購買商品。第二，一個價格下調的公司建立起了低價的名聲，會引起人們對其商品質量以及該品牌其他商品和未來推出的商品的懷疑。第三，價格下降對市場中的其他人也會有影響，降價可能會損害部分人的利益。
如果簡單的報復性降價被做為是防衛價格戰的手段，盡快執行并讓競爭者了解，他們從降價中得到的銷售額只是短期的，而且在財務上毫無吸引人之處。遲疑的回應只會讓競爭者做出進一步的降價。
五、從價格戰中撤退
明智的斷力有時是一種英勇的表現。因此，一些公司選擇不加入價格戰；相反他們會放棄一定的市場份額，而非加入長久的代價昂貴的價格戰。3M公司和杜邦公司都致力于改革創新，以此作為他們的核心策略，而且他們都證明了放棄部分的市場份額比硬加入到無可圖的價格戰要有利。
來源：經理人 作者：葉鴻遠
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