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    作者：竇化侖　來源：成功營銷

　　如果不能使產品達成銷售，那么市場調研、產品研發、生產、推廣等環節都將毫無意義。

　　有“世界第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇在中國訪問期間，TCL集團董事長李東生曾經問道：“我們如何能把湯姆遜在北美的業務扭虧為盈？”韋爾奇的回答很干脆：“沒有辦法，不賺錢就賣掉�！�

　　作為國際上最耀眼的商業明星之一，有著深邃管理思想和豐富營銷理念的韋爾奇卻給了TCL一個異常簡單、近乎玩笑的回答。但這個答案不是他在敷衍了事，也不是美國式幽默作祟，而是韋爾奇在真正洞悉了營銷真髓后的回答。企業的國際化擴張是為了更多地銷售產品，是為了獲取最大化的盈利，不盈利就沒有存在的必要。事實驗證了2004年韋爾奇這個判斷的前瞻性，2006年9月，TCL停止了湯姆遜在歐洲的彩電銷售和營銷活動。

　　營銷的本質是為了賣出產品，獲得盈利，如果不能使產品成功達成銷售行為，那么市場調研、產品研發、生產、推廣等環節都將毫無意義。

　　海外營銷普遍處在轉型關口

　　華為是中國公司海外擴張比較成功的企業之一，曾有高層總結成功原因：在營銷層面，華為如火如荼的海外擴張進程中，殘酷的價格戰往往是制勝的法寶。例如在2005年阿爾及利亞電信公司43萬線CDMA項目中，華為報出了11美元一線的超低價格，而其他對手的報價為：愛立信平均83美元1線，北電平均55美元1線，中興平均37美元1線，最后阿方選擇了華為。競標成功的華為卻笑得十分苦澀，據相關人士透露，華為在這個項目上至少貼進了1000萬美元。

　　一位中興高管曾經這樣描述海外競標的慘烈：“打得一塌糊涂，價格低到難以想象�，F在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫華為、中興作為壓價的棋子�！贝送�，聯想、TCL、長虹、寶鋼、首鋼、中遠集團、中國移動等一批企業在剛開始征戰海外時也是依賴著價格的優勢。

　　以價格戰搶地盤是許多中國企業海外營銷不約而同的戰術選擇，可以成功地逼退競爭者，更多地完成銷售任務。事實上靠著這一利器，中國的海外企業從國際行業巨頭手里搶過不少的銷售額。但是“殺敵一千，自損八百”，這種價格戰對企業自身的損傷非常明顯。第一，忽視營銷為了盈利的目的而大打價格戰終歸會失敗，因為人才、營銷、制造、貿易等方面的成本在不斷上升，利潤空間會縮小甚至虧本，把利潤剝干，企業也就沒有存在的可能與必要；第二，當客戶對我們的認可定位為“超低價格”時，那么企業再想提高售價、增加利潤就十分困難，轉變這一不良認識也是非常痛苦和艱難的過程。

　　不過在成功占領部分國際市場后，目前華為開始進入提升品牌、關注消費者的良性轉折階段。2006年華為幾次海外成功競標，價格均屬于中等檔次，有時甚至會略高于愛立信等競爭對手。在華為總裁任正非的《華為公司的核心價值觀》一文中，四個戰略有兩個明確要求從消費者出發，脫離單純價格戰：“為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力�！薄百|量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”。

　　以價格戰為介入點，成功占領市場后，脫離單純的低價行為，以綜合優勢競爭，應該是所有中國海外企業必然的轉型過程。

　　成為百年老店，核心競爭力在哪里？

　　2006年《環球企業家》和全球調查機構GMI公司發起“外國人眼中的中國公司”的大型調查，在美國、英國、法國等8個成熟市場經濟國家抽取了7500個樣本。結果顯示，外國人眼中中國產品的形象被概括為“便宜、劣質、海量和仿冒”四個詞匯，中國公司的形象被概況為“低成本”、“快速擴張”、“不道德”三點�？陀^的結果告訴我們“MadeInChina”在眾多發達國家消費者心中的形象是如何的不好。嚴格地說，這種形象認知會嚴重妨礙中國企業通過海外市場實現利潤最大化的目標。

　　在進入高端市場后，“質劣價廉”的消費者印象是非常危險的，“價廉”可以使消費者產生一時的購買沖動，但是“質劣”卻是消費者長期不購買的最充分理由。生產出真正適應歐美消費者需求的優質產品，中國海外企業才能改變國外消費者心中的形象，向“中國制造”“質優價廉”轉型，獲得源源不斷的長久利潤。

　　在反映海爾創業史與國際化歷程的電影《首席執行官》中有一個片段，海爾美國公司的邁克先生對總裁凌敏(張瑞敏原型)說，美國的冷柜市場很大，但傳統的冷柜比較深，翻找下面的東西時非常不便，能不能對現有的冷柜進行改良。第二天早晨，當邁克先生看到海爾的設計制作人員連夜生產的以自己名字命名的冷柜時，他被深深地震撼了：“17小時之前的一個念頭，已經展現在我的眼前，我簡直難以相信，這是我所見過的最神速的反應。”

　　消費者喜歡一個產品可能是因為多種理由的疊加，而拒絕一個產品往往只需要一個細微的瑕疵。必須考慮自己的產品是否真正適合當地消費人群，仔細分析競爭對手的產品為消費者所接納的真正原因，從價格、質量、使用習慣、使用舒適度，甚至顏色、外觀、推廣手段、銷售渠道等方方面面出發，并且不放過任何一個極其細微的環節。

　　任正非提出過“削足適履”的概念：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去……我們的方針是‘削足適履’！”他要求公司必須適應客戶和市場需求，不能讓市場適應公司。在把營銷國際化這個籠統的概念放到產品銷售的某個國家時，國際化就意味著產品對所銷售國家的本土化和國家化。許多國家的居民對外來品牌具有排斥心理，如果不能像《首席執行官》中反映的海爾那樣努力讓消費者感到其比當地品牌更多的優勢，在價格優勢過后，面臨的必是被淘汰的命運。

　　海外推廣，“燒錢”更要“收錢”

　　隨著海外營銷的深入，不少企業采用了更加國際化的推廣手段。聯想自2004年3月宣布成為國際奧委會全球合作伙伴以來，在各個體育領域頻頻出擊：2006年4月，重金簽下巴西球星羅納爾迪尼奧；2006年10月花巨資與NBA官方推出“聯想指數”；2007年贊助F1賽事的威廉姆斯車隊；成為2008年國際奧委會TOP贊助商。此外還有近來的TCL贊助亞太地區汽車拉力賽，愛國者贊助F1賽事的邁凱輪車隊等營銷事件。能在國際級賽事中展示自我，意味著有更多的外國人有機會看到、用到自己的產品和標識。

　　體育營銷是許多國際巨型企業熱衷的營銷推廣方式之一，也是最燒錢，最容易產生營銷成功錯覺的事情。有專業人士曾經激烈質疑聯想的巨額成本付出是否能真正促進銷售，投入與產出比是否合理，“名聲”一時傳播出去了，如果產品沒有切實“落地”的話，必將后患無窮。

　　中國企業不惜重金進行海外推廣時，一定要問自己：我們是否把握住了營銷的真髓？占領消費者視線僅是過程，最終目的是為了銷售，為了贏利。營銷的國際化并不僅僅是舉辦幾個展會、贊助幾屆賽事、贊助奧運會這樣簡單，需要仔細研究世界范圍和目標市場消費者主流和最為接受的營銷手段，參考其他企業產品推廣的認可度和接受度，讓自己產品的推廣超越甚至覆蓋競爭對手的宣傳。

　　2004年可口可樂在雅典奧運圣火傳遞的每一個城市都組織大型宣傳活動，先后有幾萬名可口可樂員工參與其中，在這熱鬧的背后，可口可樂有清晰的戰略意圖：“最重要的任務是把消費者、渠道網絡、媒體帶動起來，傳達自己的品牌精神，通過廣告、贊助、新產品、新包裝以及其他促銷活動讓消費者充分融入到奧運氛圍中，實現產品銷售的突破�！痹谘诺鋳W運會期間，僅可口可樂(中國)的整體銷量就比2003年同期增長19％，銷量和利潤的增長才是可口可樂一擲千金的根本目的。

　　產品推廣需要給予消費者充分的使用、購買理由，想讓成熟市場國家的消費者產生購買行為，決非僅僅認知廣告、認識LOGO就可以完成的。所以在傳達給消費者廣告認知的同時，通過輔助媒介進行購買理由的宣傳配合，并且迅速把產品供給到可能會使消費者產生購買行為的位置，實現產品“落地”，這樣的營銷推廣工作才算比較成功，巨額的推廣投入才會真正得到回報。

　　牢記“銷售獲利是營銷的本質”，牢記一切圍繞消費者出發的“以人為本”，不斷給予消費者最充裕的購買理由，讓產品的使用舒適性成為核心賣點，這才能擁有國際化營銷攻堅戰中無堅不摧的利器和制勝的法寶，也惟有如此，營銷國際化的成功、海外盈利的實現才能變成一個時間概念上朝與夕的簡單問題。