自建終端、連鎖加盟、特許經營的新型業態，無疑成為酒業大多數經銷商化解巨大的生存壓力，突破艱難的經營困境的最佳選擇。
伴隨著市場的潮起潮落，經銷商也在沉與浮中不斷地成長。當渠道越來越扁平化、當商家話語權越來越強大、當終端模式越來越復雜，呈現在眾經銷商們面前的是來自主銷渠道的侵蝕和擠壓，“要不要前進？”“如何前進？”已是困擾其多年發展的問題。
“盛勢”之下渠道進化選擇
在如今的市場格局中，現代終端的力量卻已經是“王者封疆”。處于買方市場的今天，酒類經銷商們無論是面對外來沃爾瑪、家樂福等零售業洋巨頭，還是對抉與本土餐飲業眾豪門，同它們打過交道就能感受到來自渠道終端的強權與霸氣。經銷商的話語權卻因其自身特點如跨區域難、成規模難、沒有品牌、分散經營、低門檻等而被淹沒。
二十多年的市場經濟快速發展，中國酒類產業鏈形成了啞鈴結構。兩頭即生產企業和零售終端的相對強大主導、規范管理，而使的中間經銷商群體顯得勢單力薄、無序雜亂。
目前，中國酒業的發展已逐步進入市場和品牌整合時期，生產和市場進一步向名優酒集中靠攏。在名優酒企業/廠家的市場營銷重心不斷下沉前移的趨勢下，無疑將會享有更多的優勢與話語權。而今新興大賣場的崛起，直銷、電子商務、大型零售終端等商業新形態的涌現，標志著我國流通領域正在發生深刻的變化。有調查研究顯示，超市、大賣場以及連鎖超市的快速消費品銷售已經占據的大眾消費的60%以上，形成當前重要的銷售渠道。而以前酒類產品的銷售主渠道是商場、批發市場及零售店，伴隨著大型零售連鎖店、大賣場、酒店等大量出現，加劇了經銷批發業的轉型，很多地區傳統的批發市場已經逐漸消失。
在經歷了從重視廠家階段到重視經銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程來看，原有的傳統渠道模式此時制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了渠道效率；再則市場上出現的供大于求，競爭激烈、價格下降、利潤減少等問題，導致了廠家在逐漸加強對經銷商調整，同時更著重開始加強對終端的直接控制，這些都促使了廠家對經銷利潤的集中和渠道成本的控制成為必然。
近期得知，作為白酒老大的五糧液正在悄悄醞釀一場龐大的專賣店擴容計劃，在未來的1—2年內五糧液專賣店數量將由現在的800家左右，最多增至到2000家。投資終端建設，逐步搭建起由流通渠道、專賣店以及餐飲終端構成的銷售網絡。五糧液采取的市場渠道扁平化，將直接跳過部分經銷商環節而與終端對接。
激烈的在競爭發展中，白酒廠家與經銷商之所以搶終端，是因為即便終端的運營成本不斷加大，但卻日益成為大家爭搶的“香餑餑”。而夾在終端和廠家之間的經銷商們卻好像成為其的負擔，成為阻礙產品流通的“罪魁禍首”，所以跨越過經銷商而直接掌控終端，實施密集分銷的計劃——白酒廠家的手越伸越長，經銷商可以控制的區域越來越小。由此可見，廠家開始和經銷商搶飯吃了！而“盛勢”之下，經銷商在與廠家的博弈之間，為了自身的生存，已開始與廠家賽跑，搶先實現對終端的掌控，因此，無論自身規模大與小，無論是進行聯合還是整合，經銷商們主動做終端的意識，這是由目前客觀市場環境決定的。自建終端、連鎖加盟、特許經營的新型業態，無疑成為酒業大多數經銷商化解巨大的生存壓力，突破艱難的經營困境的最佳選擇。
群雄共舞特色方顯精彩
有業內專家指出，未來的格局是相對均衡的，就是明星企業廠家、超級終端、強勢經銷商三方的博弈。在這個均衡狀態里面，經銷商已經成為強勢廠家和強勢終端都無法逾越的一個環節，在這個環節里面，強勢的經銷商既可以挾終端以令廠家，也可以挾廠家以令終端。
這里我們可以看到如福建吉馬、北京朝批、浙江商源、陜西天駒等酒業超級經銷商，在完成自身資源整合后，已實現了向上下游的延伸。并在獲得規模經濟和范圍經濟效應的同時，打通了一條產品直接進入最終市場的最短通道。當然吉馬的規模效應也不是很多經銷商短期能夠實現的了的，天駒的黃金渠道也不是畫筆一描那么簡單。而且現代商超的4大壁壘優勢（店面形象、購物環境、銷售服務、產品質量保證）很難為傳統經銷商所能逾越。這里還不包括對餐飲渠道的特殊性做研究。所以，面對市場流通渠道劇烈變革的現狀與未來發展趨勢，在中國酒業當中的大多數經銷商必須全盤考量自身實力，調整渠道結構，推進營銷模式創新，在審慎跟進現代主流銷售渠道的同時，重新發掘傳統渠道的價值而厲行通路整合。
雖然經銷商自建終端在如今的市場形勢下有相當的積極意義，但是這種渠道形式不一定總是最好的渠道模式。自建終端更多只是一種營銷手段，絕不是渠道進化的終極階段，只有全面認清每一種渠道營銷手段的積極與消極作用，以及其在特定時期的特定作用，才能趨利避害，把它的作用發揮到極至。
“無限風光在險峰”，經銷商們將面臨種種挑戰。其戰略性終端的選擇和決策，必將左右自身成長質量與速度，甚至生死。群雄共舞，那么只有舞出自己的特色方能精彩。
（作者：方軍 來源：中國管理傳播網） |
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