縱觀中國企業(yè)20多年的發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即初級階段的機(jī)會(huì)導(dǎo)向，到發(fā)展階段的升級導(dǎo)向。到了現(xiàn)在，一部分強(qiáng)勢的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口。比如：啤酒業(yè)、飲料業(yè)、家電業(yè)、手機(jī)業(yè)、電腦業(yè)等行業(yè)，進(jìn)入成熟階段，也走到了十字路口。
成熟市場的競爭規(guī)則已經(jīng)改變，市場機(jī)會(huì)在逐漸減少，那種爆炸式的行業(yè)增長已經(jīng)比較少見，對手越來越強(qiáng)大，企業(yè)依靠簡單的尋找機(jī)會(huì)或市場升級手段，已經(jīng)不能適應(yīng)成熟市場的競爭。
企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)階段，要尋求再一次的突破，要進(jìn)行第三次創(chuàng)業(yè)，要尋求新的增長點(diǎn)。但這樣的點(diǎn)已經(jīng)越來越難找，首先，市場總體機(jī)會(huì)減少；其次，企業(yè)規(guī)模變大，小的市場機(jī)會(huì)已經(jīng)讓企業(yè)看不上眼；第三，企業(yè)要進(jìn)入新的領(lǐng)域，遇到的對手更加強(qiáng)大，其阻力也將史無前例地猛烈。
企業(yè)通過15到20年的發(fā)展，已經(jīng)走到了企業(yè)第一個(gè)生命周期的頂峰，到達(dá)頂峰，就是走在了十字路口。再創(chuàng)第二個(gè)頂峰，難上加難；往下走或維持現(xiàn)狀，都是標(biāo)志著企業(yè)走向滅亡。
這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，只有“華山一條道”走到黑，那就是再創(chuàng)第二個(gè)頂峰，促使企業(yè)踏上再創(chuàng)業(yè)的坦途。這就是中國一部分進(jìn)入成熟期的行業(yè)，面臨的首要問題。而要進(jìn)行再創(chuàng)業(yè)，首先面對的是行業(yè)競爭規(guī)則的改變。
一、機(jī)會(huì)的稀釋與戰(zhàn)略趨同
中國絕大部分企業(yè)發(fā)展到如今，“機(jī)會(huì)”二字始終是關(guān)鍵。
這種機(jī)會(huì)，要么是壟斷性行業(yè)放開后的政策真空，要么是行業(yè)井噴式發(fā)展帶來的市場契機(jī)，也可能是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新形成的新市場。
在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)的成功不一定依靠高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)是否有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的眼光和抓住機(jī)會(huì)的能力。也就是說，在前兩個(gè)階段，企業(yè)可能不依靠戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)就成為了企業(yè)的戰(zhàn)略。
企業(yè)只要緊緊盯住市場，尋找到市場空隙，然后，把市場空隙做到最大。這時(shí)，企業(yè)依靠的是局部的創(chuàng)新，加上對先行者的模仿與跟進(jìn)，因?yàn)橄刃姓呋蛘呖鐕髽I(yè)已經(jīng)有了模板和可供學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)只要照著先行企業(yè)或跨國企業(yè)的老路子走下去，依靠別人的戰(zhàn)略和管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，也能在市場上生存和壯大起來。
但是，這樣的發(fā)展模式，到了成熟階段，顯然已經(jīng)過時(shí)。
首先，整個(gè)中國市場與前十幾年相比，爆發(fā)性增長的市場機(jī)會(huì)在逐步減少，市場越來越規(guī)范，競爭越來越激烈。要找到爆發(fā)性的機(jī)會(huì)，已變得非常困難。
其次，每個(gè)行業(yè)內(nèi)部，市場機(jī)會(huì)也在被高度稀釋。最初十個(gè)機(jī)會(huì)，可能只有一個(gè)企業(yè)在挑；發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)是一個(gè)機(jī)會(huì)100家企業(yè)在爭搶，雖然企業(yè)的競爭壓力越來越大，但是市場規(guī)模在擴(kuò)張，后來的企業(yè)仍然認(rèn)為有利可圖，依舊是看中機(jī)會(huì)，一擁而上。原來的市場機(jī)會(huì)在如此眾多的企業(yè)壓榨下，機(jī)會(huì)迅速被催熟做大，迅速由肥肉轉(zhuǎn)變成雞肋。
面對雞肋，企業(yè)食之無味，棄之可惜，導(dǎo)致大家猶豫不決。多數(shù)企業(yè)最后成為了少數(shù)企業(yè)生存的墊腳石。
由于眾多的企業(yè)爭搶同一個(gè)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致所有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同。大家采取同樣的思維模式，即機(jī)會(huì)導(dǎo)向，是被動(dòng)思維；而不是戰(zhàn)略導(dǎo)向，也不是主動(dòng)思維。
大家都在跟風(fēng)，大家采取同樣的思維模式和戰(zhàn)略方式，導(dǎo)致大部分企業(yè)是虛胖，而不是真正的強(qiáng)壯，更多的企業(yè)是在低水平地重復(fù)原有思路，產(chǎn)業(yè)越做越大，但實(shí)力卻沒有大大提高。
戰(zhàn)略趨同，就要求必須走“戰(zhàn)略不同”的道路。
二、高手下棋與集中兵力原則
初級階段和發(fā)展階段，雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競爭，但是，這些參與競爭的企業(yè)本身實(shí)力并不強(qiáng)，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，壓力自然也不夠大；另外，由于市場仍然在爆發(fā)性的增長，所以大部分企業(yè)只要去爭搶市場自然增長的份額，不用去爭搶對手的份額，企業(yè)也能夠快速增長。
到了成熟階段，市場的增長潛力已經(jīng)被挖掘得差不多了，再去與市場增長同步走，就不能再有增長的機(jī)會(huì)。企業(yè)必須回過頭來，去搶奪對手嘴里的肉，才能幫助自己增長。
但是，當(dāng)回過頭來時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，昔日“一般高”的兄弟們，今天都長高了，而且數(shù)量已經(jīng)迅速的減少，以前可能是幾百家，現(xiàn)在有可能只是幾十家，甚至只有幾家，比如，家電行業(yè)現(xiàn)在就剩下了幾家。
到了成熟市場，市場結(jié)構(gòu)已基本固定，整個(gè)格局已定，幾個(gè)強(qiáng)勢品牌已牢牢站好位，且市場總份額很大，強(qiáng)勢品牌實(shí)力強(qiáng)大，幾乎無隙可擊，此時(shí)市場的競爭，已進(jìn)入到大象級的搏斗，拼的是實(shí)力，拼的是資本，拼的是系統(tǒng)能力。
而且，這幾家企業(yè)，是經(jīng)過戰(zhàn)火洗禮過的，身經(jīng)百戰(zhàn)，個(gè)個(gè)身懷絕技。以前，企業(yè)是與業(yè)余選手下棋；現(xiàn)在不同了，每個(gè)對手都是專業(yè)選手，而且個(gè)個(gè)是高手。
“與高手下棋”，成了成熟市場的一個(gè)重要特征。
對手對你的整體狀況和市場布局，都了如指掌；你的一招一式，對手了然于胸；你這一步出來，對手就知道你下一步棋是什么。當(dāng)然，你對對手的了解，亦同樣如此。
“與高手下棋”，成敗的關(guān)鍵不再是一招一式的絕殺，而是在于全局的謀劃，“謀子不如謀局”，而更關(guān)鍵的是，你要懂得取舍。
大舍才能大得，舍掉多余部分不關(guān)緊要部分，得到核心部分得到關(guān)鍵部分，集中自己所有兵力，在自己規(guī)劃好的核心戰(zhàn)場上，與敵人展開決戰(zhàn)，方為制勝之道。
三、從單點(diǎn)到整體的競爭
在市場競爭的初級階段，企業(yè)只要尋找到自己的機(jī)會(huì)，就可以依靠產(chǎn)品的單點(diǎn)突破，快速建立市場基礎(chǔ)；到了發(fā)展階段，企業(yè)要不斷完善核心板塊的管理能力，在產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道升級換代等方面，獲得競爭能力。
在成熟市場，對企業(yè)的系統(tǒng)管理能力達(dá)到了更高的要求。企業(yè)這時(shí)候，就象一個(gè)木桶，各塊板雖有長有短，但不能出現(xiàn)某塊板太短，而其他板太長，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)失衡，導(dǎo)致企業(yè)“漏水”。
此時(shí)，做企業(yè)與考試一樣。要考上大學(xué)，就不能出現(xiàn)“嚴(yán)重偏科”，如果其他科很好，某一兩科特差，你就失去了上線的機(jī)會(huì)；要考上好大學(xué)，必須要所有科目比較平均，而且還有某兩科特別突出，才有可能。
企業(yè)在成熟階段，要在某幾方面具備獨(dú)特的優(yōu)勢，其他的板塊也不能出現(xiàn)“偏科”。企業(yè)的競爭發(fā)展到了“系統(tǒng)管理”的階段。在完善的市場機(jī)制下，企業(yè)必須在各個(gè)方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。
企業(yè)間的競爭不再是局部優(yōu)勢的競爭，而在于企業(yè)整體的整合能力。企業(yè)只有取得系統(tǒng)優(yōu)勢，能形成對手難以模仿的核心能力。當(dāng)然，在以整體優(yōu)勢競爭的過程中，以點(diǎn)帶面、一點(diǎn)突破，仍然能夠發(fā)揮作用，但是，企業(yè)在一點(diǎn)突破的基礎(chǔ)上，必須要具備整體能力。
我們認(rèn)為，初級階段是“獨(dú)奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動(dòng)聽的音樂；發(fā)展階段象二重唱或合唱，要講究局部整齊和劃一；成熟階段則是“交響樂”，每一個(gè)樂章，每一種樂器，都不能偏廢，否則，“交響樂”就容易變調(diào)。
成熟階段，企業(yè)必須奏雄渾統(tǒng)一的交響樂，企業(yè)家就是指揮，各個(gè)員工和上下游成員就是樂師，只有大家一起，共同努力，步調(diào)一致，交響樂才可能動(dòng)聽和協(xié)調(diào)。
成熟市場，謀“戰(zhàn)略的勢”
綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)普遍戰(zhàn)略缺失，要么沒有制定戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略趨同，趨同的戰(zhàn)略等于沒有戰(zhàn)略，甚至比沒有戰(zhàn)略更糟糕。
我國中小企業(yè)成長的當(dāng)務(wù)之急是成長思維的轉(zhuǎn)型和成長戰(zhàn)略的建立。中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期易受機(jī)會(huì)驅(qū)使，先賺錢再發(fā)展。如今競爭格局已發(fā)生了變化，主流產(chǎn)業(yè)相繼進(jìn)入成熟期，市場空白微乎其微，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘越來越高，市場競爭更加白熱化。
這種情況下，原有成長方式的延續(xù)必將殃及企業(yè)的未來。因?yàn)椤皺C(jī)會(huì)導(dǎo)向”決定了企業(yè)僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業(yè)成長一定要突破“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”的成長范式，向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。這在很大程度上要求企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維，能夠根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源準(zhǔn)確進(jìn)行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略定位。
所以，在成熟階段，企業(yè)必須制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)家必須擁有卓越的膽識(shí)和膽略，為企業(yè)制定清晰、明確、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。從無戰(zhàn)略向有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
戰(zhàn)略的精髓在于差異化、在于選擇和取舍。企業(yè)要與眾不同，要做到與眾不同，就必須要懂得取舍，舍得放棄。與核心競爭能力和資源無關(guān)的項(xiàng)目，要舍得放棄。知道“有所為有所不為，有所不為才能有所為”。
營運(yùn)效率不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略有賴于獨(dú)特的活動(dòng)，有賴于可以選擇一種不同的活動(dòng)，來提供一種獨(dú)特的價(jià)值。一流企業(yè)的取勝之道，首先是靠差異化的優(yōu)秀戰(zhàn)略，然后靠運(yùn)營優(yōu)勢左右大局，兩方面缺一不可。
有了戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)展市場就有了“勢”。有了勢，企業(yè)就可以乘勢，駕御勢，與強(qiáng)大的對手展開正面決戰(zhàn)。決戰(zhàn)是成熟市場最大的特點(diǎn)，企業(yè)在初級階段采用游擊戰(zhàn)，發(fā)展市場采用運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，到了成熟市場，企業(yè)壯大了，由游擊而正規(guī)軍，企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)的階段，要展開陣地戰(zhàn)和攻堅(jiān)戰(zhàn)。
成熟階段，企業(yè)要展開戰(zhàn)略、技術(shù)、渠道、品牌和系統(tǒng)運(yùn)營等各方面的全面決戰(zhàn)。決戰(zhàn)定輸贏，決定誰能進(jìn)入下一輪發(fā)展。
成熟市場的營銷總思路就是：御勢
戰(zhàn)略定方向戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值品牌決勝核心技術(shù)創(chuàng)造競爭力渠道精耕、構(gòu)建價(jià)值鏈企業(yè)文化創(chuàng)造凝聚力。
作者：沈志勇 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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