與其說西奧多·萊維特是一名營銷學家，不如說他是一名戰(zhàn)略思想家。1960年，他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表成名作《營銷短視癥》，這篇論文奠定了他在營銷史上的地位，此后他又陸續(xù)發(fā)表多篇論述營銷的文章，但綜觀他的營銷思想，我們不難發(fā)現(xiàn)，萊維特并非在工具和方法層面上討論營銷，而重在塑造營銷的基本觀念。同時，他把營銷提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度：從一定程度上來說，企業(yè)對營銷的理解就是對自身戰(zhàn)略的理解。
他的營銷哲學主要體現(xiàn)在《營銷短視癥》里。在這篇經典文章里，他分析了各個陷入困境的行業(yè)，指出他們陷入困境的根本原因就在于，他們完全以生產為導向，而無視客戶的價值和需求。比如鐵路行業(yè)停止增長，并不是由于客運和貨運方面的需求停止了增長。鐵路企業(yè)之所以遭遇困境是因為它將自己的業(yè)務限定在非常狹窄的范圍內，認為自己所從事的僅僅是鐵路業(yè)務而不是運輸業(yè)務。同樣好萊塢遭遇困境，就是由于它錯誤地將自己定義在電影業(yè)而非娛樂業(yè)。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業(yè)，比如零售、干洗和電子器械。
在這些陷入困境的公司里，他們的目標感完全被自己設想的美好產品控制，從而養(yǎng)成了偏狹的產品導向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產品的生產和銷售上，而沒有意識到客戶及其需求對企業(yè)的根本驅動力，他們認為市場是天然存在的，是一個雖然也需要關心但無需特別關心的“繼子”。接下來一個自然的邏輯結果就是：營銷就是銷售，是在產品研發(fā)和制造這些關鍵工作完成之后必須完成的“其他事情”。萊維特一針見血地指出，銷售與營銷貌合神離，前者著眼于賣方把產品轉變成現(xiàn)金的需要，而后者則著眼于買方的需要——通過產品以及產品的創(chuàng)造和最終的消費相關的一整套活動滿足客戶的需要。
營銷與銷售之分意味著一種商業(yè)邏輯的轉換，是客戶決定了企業(yè)的生產和銷售，而不是相反。因此，企業(yè)需要重新考慮產品與營銷的關系：讓產品成為營銷的結果，而不是讓營銷成為產品的結果。在萊維特看來，營銷就是一個發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、激發(fā)和滿足客戶需要的緊密結合的商業(yè)流程。仔細想來，這個定義也同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們所熟悉的營銷短視癥，表面上意指企業(yè)缺少萊維特意義上的“營銷”意識或者不夠重視“營銷”，實質上是說企業(yè)在戰(zhàn)略定義上過于狹隘。企業(yè)戰(zhàn)略最基本的問題就是要明確“我們在從事什么業(yè)務”。絕大多數(shù)企業(yè)在回答這個問題時，總是從產品的角度而不是從市場的角度去定義自己的業(yè)務范圍。他們忘記了一個最簡單的道理：一個行業(yè)始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業(yè)是一個讓客戶滿足需求的過程，而不是一個生產物品的過程。這就是最致命的短視癥。萊維特進而提出，企業(yè)的業(yè)務范圍應該根據(jù)客戶的需求去確定，企業(yè)的目就是吸引和留住客戶。這種認識在今天看來平淡無奇，但在當時卻代表了人們對企業(yè)認識的一個深刻覺悟。因此這篇在四五個小時內完成主稿的文章，成為《哈佛商業(yè)評論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來共賣出850，000多份。
從萊維特的上述思想當中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己并沒有太多地創(chuàng)見，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實踐》這兩本書的影響，在論述營銷觀念方面德魯克更具獨創(chuàng)性。但萊維持比德魯克表現(xiàn)了更多的審慎，萊維特并不認為“以客戶為導向”與“以產品為導向”完全對立，二者只是一種相對的關系。他在提到它們的時候，通常都是用“寬闊”一詞形容前者，用“狹隘”一詞形容后者。這一點從他在《營銷想象力》一文中列舉的兩個成功企業(yè)的例子也不難看出，其中一個是杜邦公司，另一個是康寧玻璃廠(CorningGlassWorks)。他認為，這兩個企業(yè)雖然都曾堅持強烈的產品導向，但他們也在不斷調整并檢查自己的生產能力，以適應客戶不斷變化的需求。他在文章中寫道：“正是因為他們時刻留意適合的機會，運用自己的技術能力創(chuàng)造能滿足客戶需要的產品用途，才使它們推出了許多成功的新產品。它們如果對客戶沒有深入的了解，推出的新產品大多數(shù)就很可能沒有銷路，采取的銷售方法毫無成效�！边@一觀點萊維特在1969年出版的《營銷模式》一書中有了進一步體現(xiàn)，在該書的第11章《營銷矩陣》中他提出：“在可以接受的風險水平下，企業(yè)必須平衡外部環(huán)境(顧客、競爭、政府和社會)的狀況與內部環(huán)境(資源、能力、方案和愿望)的狀況�！�
萊維特溫和地提醒人們注意“以客戶為導向”和“以產品為導向”的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數(shù)追隨者忽略了，這是因為當時他強調的“以客戶為導向”更具石破天驚的影響力，這一觀點在企業(yè)界發(fā)起了一場哥白尼革命。然而他發(fā)起的更大革命在于，他主張用想象力來突破企業(yè)成長的瓶頸。他觀察到，一些長期被認為是成長型的行業(yè)其實已經停止增長，一些目前被人們普遍認為是成長型的行業(yè)正在面臨衰退的威脅。之所以出現(xiàn)這種問題，不是因為市場飽和，而是因為他們沒有發(fā)揮充分的想象力。他堅信，沒有貧瘠的市場，只有貧瘠的想象力。
想象力本質上是一種“一花一世界，一葉一如來”的感知力，是對客戶及其需求細致感知。立足于客戶及其需求這個基點，企業(yè)可以充分發(fā)揮想象力：從想象力的深度來說，人們需要從客戶的角度去重新理解產品，客戶需要的不是產品而是一個解決問題的工具，在這一點上可以在大做文章；從想象力的廣度來說，企業(yè)所在的行業(yè)并不是固定不變的，企業(yè)家需要具備敏銳的嗅覺和知覺，找準自己在商業(yè)世界的位置。
在市場競爭越來越激烈的今天，人們經常抱怨大眾化商品(commodity)的流行使得產品差異化越來越難。但萊維特卻告訴我們說，世界上沒有什么大眾化商品，差異化——萬物皆可行。這并非故弄玄虛地夸大其詞，而是源自萊維特對產品的深刻洞察。如果企業(yè)嘗試從用戶解決什么問題的角度去理解產品，那么產品差異化的空間就會大大拓展。差異化不僅僅是指獨一無二的產品，從獨一無二的產品到大眾化商品的中間地帶也是值得開發(fā)的空間。在開發(fā)這個空間的時候，我們必須把服務這個因素考慮進去，想象客戶把我們的產品作為他解決問題工具的完整景象，在整個豐富的圖景里去尋找差異化的突破點。在核心品質與競爭產品同等水平的情況下，企業(yè)不妨設想如何幫助用戶更好地解決問題，哪怕是著眼于一個微不足道的細節(jié)創(chuàng)新，細心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產品之間的親近關系。人們之所以認為差異化困難，主要原因還在于患有營銷短視癥，沒能充分理解客戶頭腦中的預期，我們頭腦中的客戶價值主張越豐富，差異化的空間就會越大。
這是一個行業(yè)生命周期縮短和行業(yè)壁壘淡化的時代，企業(yè)家只有高瞻遠矚才能敏銳把握行業(yè)變化趨勢，才能及時調整自己的行業(yè)空間。在確定企業(yè)所在的行業(yè)在經歷何種變化時，你需要考慮行業(yè)的核心業(yè)務活動(企業(yè)吸引和留住供應商和客戶的經常性行為)和核心資產(使企業(yè)經營核心業(yè)務效率更高的耐用資源)是否面臨威脅。美國管理學家阿妮塔·麥加恩根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務活動和核心資產是否受到威脅，將行業(yè)變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生激進式變化；如果兩者都未受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生漸進式變化；如果單是核心業(yè)務活動受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生媒介式變化；如果單是核心資產受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生創(chuàng)新式變化。根據(jù)不同的行業(yè)變化類型，麥加恩建議人們采取不同的策略：針對激進式變化，企業(yè)家最為緊張，建議他實施交錯戰(zhàn)略，對公司既有業(yè)務進行漸進式改進，并有選擇地進行新的實驗以發(fā)展新的資產；針對漸進式變化，企業(yè)家最為放松，他只需依賴自身優(yōu)勢，逐步、穩(wěn)定地打造資源和培養(yǎng)能力；針對媒介式變化，企業(yè)家感到棘手，建議他尋找非常規(guī)的途徑比如投資新業(yè)務、涉足新行業(yè)甚至出售給對手來應對局面；針對創(chuàng)新式變化，企業(yè)家也感到棘手，建議他發(fā)展和投資商之間的良好關系。如果企業(yè)家能夠準確地跟蹤行業(yè)變化趨勢，那么企業(yè)可以避免夭折和不必要的彎路。
當然，機遇總是垂青有準備的人。萊維特將企業(yè)克服營銷短視癥的重任寄希望于領導者——一個充滿魄力、內心深處充滿著強烈愿望的領導者。只有具備如此宏偉愿景的領導者，才能吸引大量熱情的客戶。對中國企業(yè)來說，單有這樣出色的領導者是遠遠不夠的，因為它們身處在一個不健康的市場。萊維特提倡的營銷(marketing)觀念，本質上是一種面向市場的觀念。中國企業(yè)發(fā)揮充分的營銷想象力，還需要整個社會的共同努力。
（作者：王建坤 來源：21世紀商業(yè)評論） |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
