每次家電旺季促銷后，中國家電品牌的低價競爭策略，會引起很多專家的討伐。殊不知日韓的強(qiáng)勢家電品牌，甚至世界知名品牌很多都是低價起步，并非中國家電企業(yè)特有現(xiàn)象。
我們認(rèn)為，該階段中國家電品牌的的低價競爭策略，是有其道理的。但從動態(tài)的角度看未來，價格可以興起一家企業(yè)，同樣也能毀掉一個企業(yè)。中國家電品牌正確的做法是：到了一定階段，根據(jù)產(chǎn)品科技的發(fā)展，相應(yīng)地推出高端獨(dú)立品牌。
品類跟隨者，憑什么高價？
中國家電企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，基本全部都是品類跟隨型產(chǎn)品。也基本沒有任何有價值的創(chuàng)新，或者有明顯區(qū)隔。領(lǐng)導(dǎo)品牌通過光環(huán)效應(yīng)，會具備“銷量領(lǐng)先”、“技術(shù)領(lǐng)先”、“性能領(lǐng)先”的認(rèn)知優(yōu)勢。不信，你去問問你周邊的朋友，他們最認(rèn)可的家電品牌，絕大多數(shù)會回答出日韓的品牌。這時，跟隨者無論多么努力，在營銷戰(zhàn)略中，都會處于弱勢地位。
首先，產(chǎn)品品質(zhì)會受到質(zhì)疑。在營銷中，最難的是改變消費(fèi)者的認(rèn)知。尤其是消費(fèi)者已確定品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，后來者推出相同的產(chǎn)品，通常會受到質(zhì)疑。消費(fèi)者不太確信一個新品牌能生產(chǎn)出更讓人放心的家電。當(dāng)初中國第一批做OEM的彩電企業(yè)生產(chǎn)出的自有品牌產(chǎn)品，如果長虹不率先采取價格戰(zhàn)，帶領(lǐng)強(qiáng)占市場份額，很可能中國彩電軍團(tuán)不會發(fā)展到今天的銷售規(guī)模和渠道優(yōu)勢。
其次，品類中的重要屬性，通常已被領(lǐng)先品牌占據(jù)。后來品牌缺乏可信度的差異化主張，到最后都僅僅停留在口號階段。虛空、落不了地的概念，成為許多家電品牌兵敗麥城的無奈。SONY彩電通過“特麗瓏”技術(shù)，率先在全球消費(fèi)者的心智中占據(jù)彩電中最值錢的品類屬性“色彩絢麗”的概念。我們曾經(jīng)分析過它在幾個國家的推廣主題，“色彩”是個必提的詞匯。中國彩電品牌再賣“色彩”，無疑以卵擊石。
最后，海外市場的渠道資源，被領(lǐng)導(dǎo)品牌牢牢把控——這是中國家電品牌海外擴(kuò)張的最大困難，后來者缺乏控制渠道的關(guān)鍵資質(zhì)：已有的成熟顧客群、可靠的廠商關(guān)系、銷售信心的多年培養(yǎng)。多年來，海爾冰箱在美國市場推廣受阻，至今仍進(jìn)不了主流品牌陣營，就是缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌的渠道號召力。
品類對抗，需要金錢
任何強(qiáng)勢品牌的打造，都要遵循市場營銷規(guī)律——弱小的新品牌需要成長的時間，需要積蓄金錢的時間，才能對抗品類領(lǐng)導(dǎo)品牌。這是正確的順序，而不是反過來操作。
可樂戰(zhàn)的前半段，經(jīng)常被營銷人員忽視。20世紀(jì)初，可口可樂一邊獨(dú)大，美國市場上有近200個可樂品牌，模仿競爭。到了1930年，百事可樂率先推出12盎司（可口可樂是6.5盎司）產(chǎn)品的廣告運(yùn)動“五分硬幣能買兩份貨”，吸引了很多年輕人的追捧。當(dāng)時，可口可樂的營銷戰(zhàn)略開始方寸大亂。就是這一招，開始扭轉(zhuǎn)美國可樂競爭的格局，不入流的百事可樂于1960年，將銷售額比例扭轉(zhuǎn)成了2.5：1。百事的第二步才是聞名營銷界的經(jīng)典“百事新一代”，這需要巨額資金的支持，來請巨星邁克爾·杰克遜做大量的推廣。從此，百事才逐漸放棄低價策略，分化成功百事可樂為“年輕人的可樂”。
其實(shí)，除了“百事可樂VS可口可樂”經(jīng)典案例，還有DELL電腦、沃爾瑪、美國西南航空公司等，它們都是采用低價營銷戰(zhàn)略起步的。并且，沃爾瑪和西南航空，將“低價”發(fā)展成了長期戰(zhàn)略。（中國春秋航空的低價策略，就是美國西南航空的翻版。）當(dāng)“趨優(yōu)消費(fèi)”開始蔓延全球時，中國家電品牌的下一步戰(zhàn)略，必須別提上日程。
中國家電企業(yè)，應(yīng)適時推出“高端品牌”
中國家電品牌可以從價格起家，但是如果不根據(jù)競爭環(huán)境的變化和市場的商機(jī)，尤其是新技術(shù)革新產(chǎn)生的新家電品類（比如：彩電顯示技術(shù)的革新），重新調(diào)整營銷戰(zhàn)略，率先強(qiáng)占品類分化中的優(yōu)勢位置，你就無法應(yīng)用好“低價起步”的策略優(yōu)勢，最終也不會在競爭中取得勝利。
中國家電品牌必須延著“食物鏈”向上移。低價策略會造成低端品牌的認(rèn)知，為品牌提升盈利能力造成障礙。通常規(guī)避的方法是推出高端品牌。日系高端車的崛起，給了我們很好的啟示：
日系車在和德系、美系車進(jìn)行全球競爭時，并不占據(jù)優(yōu)勢。它們在剛剛起步階段，同樣也是采用了低價策略。但在積蓄能量后，紛紛推出了自己的高端品牌，以獲得更多盈利：從1937就開始設(shè)立的豐田汽車工業(yè)公司，經(jīng)過52年積累后，1989年推出高端品牌雷克薩斯（LEXUS）。1962年涉足汽車業(yè)的本田，經(jīng)過24年積累后，1986年創(chuàng)立自己的豪華車品牌——謳歌（Acura）,主要進(jìn)軍的是北美高級轎車市場。同樣，日產(chǎn)的無限(Infiniti)也是這樣的策略。
據(jù)我們觀察，中國一部分領(lǐng)先企業(yè)已有了推出高端品牌的意識。目前有兩類典型戰(zhàn)略：一類是自創(chuàng)品牌，如：海爾卡薩帝；另一類是購買品牌，如：聯(lián)想購買IBM的Think Pad。但由于沒有徹底領(lǐng)悟品牌的真實(shí)作用（代表一個品類），這兩個企業(yè)現(xiàn)在的做法，還有待進(jìn)一步商榷。
海爾的全球化品牌戰(zhàn)略敗筆——海爾卡薩帝
中國最具備實(shí)力的白色家電代表品牌海爾，是最有實(shí)力推出高端品牌的企業(yè)。
中國企業(yè)家講求“和”，但營銷世界偏愛極端。想“主品牌+副品牌”的形式，協(xié)調(diào)老品牌和新品牌的關(guān)系，并不是一條好的策略。根據(jù)我們的研究，世界范圍內(nèi)，也鮮有成功。通常消費(fèi)者會認(rèn)為是一個新產(chǎn)品系列而已。
2008年3月，海爾發(fā)布了進(jìn)軍全球高端冰箱市場的新品——海爾卡薩帝（Casarte）。在美國工廠制造的卡薩帝美式冰箱，是全球150多人研發(fā)專家組成“多國部隊(duì)”歷時兩年的努力的成果，本身有許多革新的設(shè)計(jì)：大容量、不銹鋼、多門和抽屜式，其實(shí)應(yīng)該可以分化一個新的品類——分化未來高端冰箱的發(fā)展趨勢。它是美國市場一款革命性的產(chǎn)品。但“海爾卡薩帝”的名字將它扼殺了。我們還沒忘記美國的消費(fèi)者對“海爾”的認(rèn)知是“大學(xué)宿舍中的廉價冰箱”的代名詞。
作為在美國市場的非主流品牌，“海爾”這艘船，抵達(dá)不了美國高端冰箱的藍(lán)海！
海爾法式對開門冰箱風(fēng)靡印度，價格是惠爾普、西門子、三星兩倍之多，是因?yàn)橛《鹊南M(fèi)者的心智并沒有認(rèn)為“海爾”是廉價的代名詞。同樣，在中國，消費(fèi)者認(rèn)為海爾是中國市場的“冰洗第一品牌”，高端的“海爾卡薩帝”也沒有太大問題。但，當(dāng)海爾征戰(zhàn)美國，甚至世界高端冰箱市場，應(yīng)該學(xué)習(xí)豐田、本田，盡量讓高端品牌獨(dú)立起來，遠(yuǎn)離自己。
不如，直接就叫“卡薩帝”冰箱吧！
聯(lián)想，放“Think Pad”一條生路吧！
聯(lián)想是另一個最具資格推出高端品牌的中國企業(yè)。但，將“l(fā)enovo”開始出現(xiàn)在經(jīng)典的“小黑”身上，總讓人覺得不太舒服。還好至今聯(lián)想還維持“小黑”獨(dú)立地位的專賣店、“藍(lán)快”售后、廣告，這些接觸消費(fèi)者的關(guān)鍵形式上還算獨(dú)立于聯(lián)想之外，沒有完全形成“傀儡”品牌，當(dāng)我們在2008年1月份，看到聯(lián)想推出“IdeaPad”筆記本電腦和“IdeaCentre”臺式電腦的時候，我們又一次為聯(lián)想捏了一把汗。為什么要推出聚焦個人用戶所設(shè)計(jì)的“IdeaPad”新產(chǎn)品？聯(lián)想的理由是：它們與定位于商用客戶的ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式電腦相互補(bǔ)充。聯(lián)想又再次試圖讓經(jīng)典的“Think Pad”關(guān)聯(lián)上“l(fā)enovo”。
這是典型的企業(yè)“由內(nèi)而外”的思維。企業(yè)缺少某條產(chǎn)品線，直覺的思維，就是去填補(bǔ)這個空缺。但，他們通常忘記了，消費(fèi)者的心智中是否存在這樣的空缺。在消費(fèi)者大腦里，家庭娛樂筆記本已被惠普筆記本占據(jù)，個人娛樂筆記本已被時尚的SONY的VAIO所占據(jù)。
更糟糕的是，聯(lián)想這樣讓“ThinkPad”和聯(lián)想自創(chuàng)的“IdeaPad”、“IdeaCentre”有了血緣關(guān)系，成為一個“家族”，這兩個新生兒像吸血蟲一樣，開始吸取價值連城的“ThinkPad”、“ThinkCentre”的品牌價值。
作者簡介：李亮
CAN & Categoring（廣州）品類戰(zhàn)略咨詢中心策略總監(jiān)。最新團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)：康佳彩電奧運(yùn)營銷案例榮獲“2007-2008年度中國杰出營銷獎”，九江雙蒸米酒榮獲“2008廣日杯華文優(yōu)秀廣告獎”食品類銀獎。中國廣告節(jié)中國策略20強(qiáng)公司，榮獲“2007中國廣告實(shí)戰(zhàn)經(jīng)典案例”銅獎、“2007中國最佳品牌建設(shè)案例”獎。MSN：liliangIDEA@hotmail.com
來源：價值中國 |
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