通用電氣原總裁杰克韋爾奇曾經提出過“數一數二”的戰略，也就是要么成為行業第一，要么成為第二，否則退出。其實這個規律在很多行業都可以觀察到，可樂行業，幾乎是可口可樂和百事可樂的天下；快餐行業，幾乎是麥當勞和肯德基的天下；牛奶行業，幾乎是蒙牛和伊利的天下。在2005年的時候，我就針對涼茶行業王老吉一枝獨秀的情況，撰寫了《王老吉還能火多久》一文，目的就是提醒涼茶行業老二缺位，現在我們看到何其正憑借“大瓶更過癮”，突飛猛進，已經成為涼茶行業公認的第二品牌；同樣，香飄飄掀起奶茶淘金潮后，優樂美已經憑借喜之郎的雄厚，通過高空轟炸，穩居奶茶行業第二品牌。再看看中國襪業，浪莎和夢娜雖然至今還難分高下，但已經成為公認的前兩位品牌。雖然寶娜斯、振漢都曾經迎風而上、稱雄一時，但是都沒有成功晉級前兩位；近來，情怡襪靠一句“一雙情怡襪，九十九朵新棉花”，起色很大，但也沒有實現根本超越。
初識夢娜，還要從2005年底為浪莎集團提供咨詢策劃服務時說起，剛到浪莎集團總部大門口，我們首先看到的竟然是夢娜的巨型路牌廣告，把浪莎廠區團團包圍；這種品牌傳播策略，用專業術語講，應該叫“圍點打圓”，很明顯，夢娜是希望借此把來浪莎集團洽談的經銷商和準客戶，吸引到夢娜集團來。我們原來為生產數字機頂盒為主的江蘇銀河電子股份公司做咨詢時，也曾經提出過類似策略，因為數字機頂盒的采購權分散在各地的廣電局，我們就建議其在重點開拓區域的廣電局辦公大樓的對面或者旁邊，設置巨型品牌形象廣告牌，與夢娜的做法有異曲同工之妙。
從這種現象，也可看出夢娜和浪莎之間的競爭是何等激烈，幾乎到了短兵相接的火拼地步。但是，夢娜和浪莎的發展戰略和運營策略，其實有著截然不同之處：在產品線方面，浪莎在絲襪上，較強勢，夢娜在棉襪上，則略勝一籌；在品牌傳播方面，浪莎采取的是“群星輝耀”的攻心策略，通過張柏芝、蘇有朋、周華健等多個大牌明星，集體代言，號令天下粉絲；夢娜采取的則是“奧運贊助”的強勢策略，通過成為2008年北京奧運會獨家襪品供應商，攜奧運雄威，君臨天下，不戰而勝；在擴張模式方面，浪莎采取的是“荷花”式橫向擴張模式，以時尚為核心，把浪莎品牌從襪業，延伸到內衣、家紡、日化等行業；而夢娜采取的則是“毛竹”式縱深擴張方式，專注襪業，深度細分，多品牌滲透，用“夢娜”主打女襪，用“原子彈”主打男襪，用“比奇”主打童襪。孰優孰劣，誰能勝出，現在還很難下判斷，最終還是市場說了算。
從“不僅僅是吸引”，到“中國有個浪莎紅”，可見浪莎的品牌定位一直錨定“時尚”，寶娜斯的定位在“生態”，情怡的定位在“棉花”，而夢娜在品牌定位上還很模糊；隆力奇以“蛇”元素為獨家“核武器”，跨越市場邊界，從保健品行業，無障礙進入日用化學品行業，暢通無阻，讓眾多日化業的國際大牌不知如何接招；蒙牛用獨有的“香濃”牛奶，整合乳品市場；農夫山泉用獨有的千島湖“甜”水，整合水市場；夢娜應該拿起什么“核武器”，才能從起點上就超越浪莎和其他襪業品牌，才能從根本上改變中國襪業的品牌格局，榮登中國襪業、乃至世界襪業老大的寶座呢？
國人的一個普遍的消費心理就是崇洋了，很多小資可以三個月只吃方便面，也要買個LV包包擠公交；歐萊雅在不斷提示女人，她來自巴黎，美寶蓮也在不斷提醒，她來自紐約；這兩年，就連一種很難吃的法國小面包，也賣得很火爆；麥當勞、肯德基據說是世界上最難吃的垃圾食品了，為何眾多人還是趨之若鶩呢？還不是為了體驗一下美國人的生活方式嗎？中國人崇洋的心理，特別是女性的這種心理，短期內還難以改變，很多商務女性更甚，幾乎全身都是國際大牌，好像只有這樣才顯得有品位；很多中低收入白領女性都在期盼著國際大牌打折的時候，去撿個大便宜。我們把美國花雨傘內衣定位為世界級彩棉品牌，為何？因為中國彩棉行業雖然有朵彩、頂呱呱等全國知名品牌，但統統都是國內品牌，將美國花雨傘定位為國際品牌，讓那些崇洋媚外的消費者自然聯想到，美國的就是高于國內的，后續我們圍繞這個核心定位從原料、產地等方面找到了很多支撐點，很快鋪遍全國。
同樣，浪莎的品牌知名度再高，給人的感覺也只是國內品牌，如果夢娜定位為國際品牌，是不是讓人感覺高人一等了呢？聽聽“夢娜洋襪，洋氣十足”，是不是讓人感覺有些洋味兒了？當然，要徹底改變夢娜的本土背景較難了，只能活化了，最好是收購或者代理一個專門針對女性的國際女襪品牌來，美國花雨傘就是廣東小欖鎮的安琪制衣廠代理的美國品牌；位列家紡行業第一品牌的羅萊家紡，也正在傾力打造它的“品牌聯合國”，近年來成功代理了澳大利亞著名家紡品牌SHIRIDAN、法國時尚家紡品牌SaintMarc、意大利家紡品牌YOLANNA、美國知名品牌DISNEY和英國CHRISTY，與自有的羅萊品牌一起，聚焦家紡行業中高端市場；本來夢娜就以外銷為主，正可近水樓臺先得月。
作者：崔濤，中國最早的策劃人之一，人稱“策劃界的魔術師”，“集成贏銷模庫”創建者，“上海紅模策劃團隊”領軍人，獨創“焦點贏銷魔術”，力推“模式總經理”，曾經運作過數十家集團公司，通過模式創新、戰略贏銷、品牌重塑、價值創新、流程改造、資本運營、強勢突破等措施，打破常規、重定游戲規則、化不可能為可能，助力其贏利能力快速提升，步入良性循環軌道，開創了適合本土企業需求的低投入、零風險、高收益的新咨詢模式。
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來源：中國管理傳播網 |
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