作者：Mark Kovac 譯者 menann2012
傳統上，企業間的市場競爭依賴于銷售通才對商機的發掘捕捉。但隨著產品種類或解決方案越來越多，銷售通才無法保證對每一件產品或解決方案都進行具有說服力的推銷。因此，有必要在特定產品、技術或行業方面培訓和聘用專業人才。
然而，增加行業和區域的銷售專才會使銷售變復雜，降低銷售效率。專才們經常深陷在客戶開發或低質量商機處理的工作中。那么你該如何知道專才的數量是多是少，以及他們的工作安排是否妥當呢？以下將介紹幾種可靠的評估方法，便于調整銷售專才的人數。
首先，你可以預估招聘、培訓、薪酬和組織融入過程中所發生的全部系統性成本，并算出成本與專才價值之比（也就是在未聘用專才時所減少的收入）。你可以通過回歸分析，也被稱為反事實分析法進行計算。
我和同事運用回歸分析法對一家技術公司進行了分析。我們測算企業在無專才情況下每個大客戶貢獻的銷售額和利潤，并與實際聘用專才后產生的銷售額和利潤進行比較。由于在一些客戶身上專才的投入密集，而在另一些客戶身上投入很少或為零，因此我們能夠區分出專才聘用的效果。
通過計算，我們得出銷售專才貢獻的毛利潤為2.36億美元，其薪資成本為2千萬美元，那么凈收入是2.16億美元，也就是1000%的投資回報率。即使額外產生的招聘、培訓和融合成本會拉低投資回報率，即便還會產生其他固定的銷售成本，但是所獲取的利潤依然格外誘人。
真正的回報來源于投資回報率的改善。為此，我們要計算出最優的專家人數。通過觀察服務幾個客戶的專家和服務一個客戶的經理之間的關系，我們測算出能夠創造最優效益的專才與客戶經理的配比，并優化他們的工作職責。
例如，我們發現銷售專才與客戶經理比為1:4時，這家技術公司能產生的效益最高。對于專才配備比例較低但仍保證公司盈利的客戶，可增加專才人數。而那些專才配備多的客戶，其收益無法覆蓋成本，反而會沖減利潤。 動態的調整可以在全公司或區域范圍，以及產品品類范圍內加以應用。
通過識別影響客戶業績的重要因素，能夠進一步提升投資回報率。這些因素包括客戶經理的能力、服務客戶數量、專才的能力或認證技能，以及所負責區域的特點。通過數據排查明確跨區域或產品銷售的改進方向。
像產品屬性這樣的專業知識時間久了就會成為銷售常識。倘若企業期望持續改善銷售模型的經濟效益，就需要預盼其中的變化。在整個產品生命周期投入專才是極其危險的。你可以在初期派遣專才，搶占先機，贏得市場，立穩腳跟。一旦銷售量上升，要確�？蛻艚浝韽膶２拍抢飳W會了基本知識，并能承擔起獨立開發和處理商機的工作。當銷售額增長充分時，專才只需用來處理規模大、復雜度高的商機，并將他們配置到其他潛在高增長性領域的初期階段。
當企業客戶需要供應商提供既熟悉產品、專注行業又能力超群的專家時，銷售專才必須隨時到位。這就是銷售的奧妙：在恰當的時間，為正確的客戶提供合適的專家服務。
本文作者Mark Kovac 是Bain & Company的合伙人，是全球銷售和渠道有效性組織的領軍人。
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