投資決策分析
現實經濟中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。下面，我們結合企業經營中的實例來分析說明。
XY公司投資了某項工程，投資總額為1億元，現已經完成80%。由于市場狀況惡化，該項目完成后只能具備8500萬元的價值。請問，該公司是否應該繼續投資以完成該項工程？
錯誤的分析
公司經理建議停止該項目，因為項目價值低于總投資1億元，投資損失1500萬。
正確的分析
1億元的80%，即8000萬元已經是沉沒成本，其與決策無關，并非是否繼續投資的相關成本。
可見，剩余的這2000萬才是決策相關成本。只要再投入2000萬，該公司可掙得8500萬，扣除成本即可收回6500萬。在此，這6500萬并非會計意義上的收益，而是與放棄繼續投資相比，可以少損失6500萬。這一過程也被稱為“打撈沉沒成本”。
購買決策分析
有人建議XY公司經理考慮用一臺效率更高的新機器代替舊機器，該公司年銷售額為20萬，除了折舊，年固定費用為7萬。依據以上信息，這位經理是否應購買新的機器？
錯誤的分析
公司經理建議不要購買新機器，因為變賣舊機器會導致虧損。
正確的分析
首先，由于新機器的使用，企業在人工、材料、能耗等方面的開銷降低，5年來共節省變動費用10萬元；其次，在扣除買進新機器的成本，并計入變賣舊機器的收益后，最終的收益為25000元。
由于新機器能更好地提高效率，降低成本，因此，盡管舊機器仍可使用，且其變賣價值遠低于其賬面價值，此時也應該使用新機器。
生產或外包決策
對于某一部件（或中間產品）是內部自行生產還是外部采購進行決策，被稱作“生產或外包”決策。
XYZ公司目前自行生產某種產品中使用的部件ABC。據悉，用于生產該部件的特殊設備無轉賣價值。一般生產間接費用基于直接人工小時進行分攤。由于單位成本為30元，以年生產2萬個ABC部件為依據,總成本為60萬。此時，一家外部供應商同意50萬的總價格供應這2萬個部件。請問，XYZ公司是否應接受這家公司的供貨？
錯誤的分析
公司經理建議向供應商購買，外包這項業務。因為購買的成本（50萬）低于自行生產的總成本（60萬）。
正確的分析
上述分析的錯誤在于，自行生產產生的60萬總成本并非全部為相關成本，而用于購買的50萬成本則完全相關。因此，我們來具體看一看，哪些成本即使不生產也要花費，哪些成本只有生產才會花費。
我們可以清晰地看出，在生產ABC部件的過程中，只有直接材料、直接人工、變動的間接費用，以及監督人員薪金都是相關成本。由于一般生產的間接費用是不可避免的，且生產該部件的特殊設備無專賣價值，設備折舊屬于沉沒成本，所以，設備折舊與一般生產的間接費用為不相關成本，決策時無須考慮這兩部分成本。此時，我們發現自行生產的總成本為34萬，外包業務的購買成本為50萬，因此，公司應選擇自行生產該部件，而非將業務外包出去。
由此可見，如果不進行生產而可以節省的成本的，才是我們需要考慮的相關成本，而即使不生產也無法節省的成為則是無須關注的不相關成本。
機會成本
事實上，許多在會計報表中非常重要的成本（如沉沒成本），在決策考量時都是無須關注，而一些在報表中不曾體現的成本，卻應在決策時卻予以高度重視。機會成本就是其中的典型。
機會成本與決策息息相關，它不是通常意義上的成本（一種支出或費用），而是指選擇某項方案（放棄其他方案）可能損失的潛在利益。它是管理者在考慮決策時需要關注的重要成本之一，盡管它永遠不會在賬面上顯示出來。通常，管理者自身的時間與資金，是最容易被忽視的機會成本。
舉一個簡單的例子，如果你有一個億的資金，現在拿來投資，一年后收益為200萬。從會計報表上體現出你今年賺了兩百萬。然而事實上，你這項投資的收益是很糟糕的。如果銀行利率為3%，你就算將1億資金存入銀行還能獲得300萬的利息。因此，我們在決策時不能考慮會計利潤，而是要將其減去機會成本，得出經濟利潤，這才是決策時應當關注的重點。
同樣，目前絕大多數管理者們都熱衷于參加各式各樣的培訓，旨在提升自我的能力與素質。然而在這期間，你所耗費的最大成本并非你繳納的高額學費，而是你來參加培訓所占用的時間。同樣的時間，你可以用來為公司創造更多的價值，你所放棄的這些價值就是你的機會成本。因此，作為一個管理者，無論是在為公司篩選培訓項目，還是在選擇自己參與的培訓課程時，都應更加注重培訓的效果，而非培訓的費用。因為哪怕是不要錢的培訓，也需要耗費你的時間和精力。
當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計很有可能是高度主觀和隨意的。此外，衡量資金的價值時，應以貼現指標為依據。這些都應引起管理者的重視。
（《培訓》 作者：周春生） |
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