有一則小故事大家或許都聽過：“元旦，某高校俱樂部前，一老婦守著兩筐大蘋果叫賣，因為天寒，問者寥寥。一教授見情形，上前與老婦商量幾句，然后走到附近商店買來節日織花用的紅彩帶，并與老婦一起將蘋果兩兩一扎，接著高叫道：’情侶蘋果喲！兩元一對！’，經過的情侶們甚覺新鮮，用紅彩帶扎在一起的一對蘋果看起來很有情趣，因而買者甚從，不消一會盡賣光。老婦賺得頗豐，感激不盡。”這則小故事常常作為營銷手段創舉在營銷隊伍中流傳，細細品味也給我們廣大管理者帶來許多的思索與啟迪。
成本的意義在價值
就企業而言，成本支出的根本目的不是為耗費，而是為創造比耗費更大的價值回報。然而，我們往往更愿意去關注某個產品耗費，而較少地關注耗費之后所創造的東西值多少錢，尤其是財務人員更甚。由于歷史成本具有可計量、確定、風險小的計量屬性，較容易確切計量和預算，最附合會計的計量原則，因此成為財務核算的從矢之的，是部門的重點考核指標，也是廣大業主觀注的重點。然而盡管會計師們與分析師們努力地去降低成本，往往花了大力氣并不出彩。其實，壓縮成本并非難事：只要停止任何與生產產品或提供服務有關的開銷即可。零成本意味著沒有創造價值，不創造價值意味著失去客戶，沒有客戶企業焉得生存。耗費的最終目的是創造價值，我們在關注企業耗費的同時，更要致力于關注耗費所帶來價值。故事中蘋果的使用價值并沒有改變，除教授的創意外，扎“情侶蘋果”的紅彩帶的少量投入，卻給老婦帶來更大的增值。
利潤是價值與耗費比較的結果
企業或許有許多目標，反映到財務層面的最終目標是股東價值的最大化。雖然我們常說股東價值的最大化不僅表現在企業利潤，還包括資產、品牌、技術、渠道等各種經營要素的增值上，但人們還是習慣于用利潤指標來衡量某一時期股東增值額。利潤是收入扣除耗費后的余額，要獲取更多利潤，我們只能從兩個層面進行調整來實現：第一個是從價值層面，以增加價值為出發點，通過增加收入機會，提高客戶價值來實現；第二個是從耗費層面，以減少支出為出發點，通過改善成本結構，提高資產利用率來實現。收入應優先于成本，沒有價值的產出任何耗費都失去意義，不符合成本屬性，應定義為損失。“情侶蘋果”與“普通蘋果”價差，遠高于扎蘋果的紅彩帶耗費，老婦才會有“賺得頗豐”感。
在成本與價值選擇中我們常范錯誤
1、習慣于緊盯耗費，較少關注耗費產出
如果我們把故事改個情節：“出門時，老爺子叮嚀過，賣蘋果過程中禁止有支出，因沒有計劃，老婦不能購紅彩帶，“情侶蘋果”因此作擺”。我們理財過程中會否出現這種情況呢？企業按期初“計劃”，按“預算”來控制耗費，因“計劃”或“預算”都是過去歷史數據篩選與實踐檢驗過的，比較好計量，也較容易達到，實施起來操作性較強，特別具有“穩健”偏好使得人們更是愿意將公司成本與計劃、預算進行比較，得出公司成本控制好壞結論，好象控制好了耗費企業的一切目標都能實現一樣，往往是成本與價值兩者進行孤立對比分析，至于耗費的結果是什么，產出多少就很少進行關聯分析了，這樣“賺得頗豐”也將難以出現。
2、習慣于提成本節約，較少提價值增加
企業往往愿意設置一些比如成本降低之類的獎項，對職工能創造更多增值的改進往往只是在年度末設置一個合理化建議獎、技術革新獎之類的東西一獎了之，而對成本降低的結果關心不夠，大多數企業都設置內部結算價來考核各道工序之間的耗費執行結果，內部價格一般一年定一次，投入價格與產出價格一定一年不變，然而各種改進使年內成本會發生變化，由于考核各生產工序的是絕對降低額，大家也就只往降低方面努力，其實增值并一定是成本降低，少的付出能獲取比付出大的收益也是增值，而且是目前企業增值的主要形式，我們若缺少這方面的意識，沒有采用合適的手段對其價值變化進行計量，不對其創造的超額價值進行獎罰，從而抹殺了人們的創造動力，這樣就不可避免地使得一些能創造更大增值的設想，因需要比預算多付出一點耗費而作罷。
3、習慣于將制造領域定義為成本中心，將銷售領域定義為利潤中心
“情侶蘋果”的增值到底是由誰創造出來的呢？本人認為大部分是由教授的創意，其次是對“情侶蘋果”捆扎加工，再次才為老婦人的叫賣練攤。我們習慣性地將企業分為幾大中心，什么決策中心、技術中心、制造中心、利潤中心、結算中心等，簡單地將制造與成本中心劃上等號，將銷售與利潤中心劃上等號，客戶為什么購買你的產品？為的是質量、性能、外觀等等，盡管營銷在企業中非常重要，但營銷必竟是企業產品，它是企業產品實現的一個載體，成本適度，價格合理，質量上乘的產品是營銷不可或缺的因素。營銷能創造價值我們不能否定，但根本的價值是設計、制造出來的，不全是營銷出來的。產品制造過程中任何環節對產品進行改造，只要改造成本低于增加的價值，理應獲得獎賞，不能一個中心，一個預算把他否定了。
關注價值勝于關注成本
企業要創造較好的效益一是要減少支出，降低成本，二是增加收入，提高價值，不能為降低成本而降低成本，要成本與價值進行進行連動，多采用投入產出比的方法進行成本與價值分析，少采用絕對數來分析成本。
1、建立成本與價值的連動控制機制
賣蘋果的目的是獲得較高的價值，不賣紅彩帶就成不了“情侶蘋果”，也不可能“賺得頗豐”，此時你何必還計較少量的紅彩帶成本呢？我們控制成本老是局限于與歷史成本、企業預算等，雖然不無道理，但與企業最終目標使終難以一目了然地聯系起來。我們應當改變原來的成本控制機制，建立成本與價值的連動控制機制。投入一定的成本應有適當的產出，投入與產出應成比例，因此在進行成本控制時除與歷史、預算等比較外，更重要的是與產出價值進行比較，比產出比、比回報率，將某個產品的實際毛利率與計劃毛利率比更能反映支出耗費的合理與否，特別是產品變化較快的時候，由于歷史成本的缺失，成本計劃估計成份增大，毛利率的比較更變為可能和重要，另外，一些產品從技術上改變難度很大，改變外觀成為新的賣點，改變初期都可能得增加一點耗費，但其獲得的價值往往比增加耗費多得多，不建立這樣的連動機制就可能失去較多增值的機會。
2、建立以增值額為基礎的激勵機制
如果將故事再改個情節：“老婦第二天將蘋果攤位改到一家醫院門口，如法炮制，結果一個蘋果也銷不出去，一個醫生看后與她交談，想給她出個新點子，提出要從增值額中提成一定比例作為回報，老婦不同意。”是會什么結果呢？肯定是收入甚微，甚至虧本。企業產品價值最終是由消費者來定，產品價值中既包含各項耗費的回收，也包含產品的增值，只有增值才能最終成就企業利潤，不愿用增值額對出點子者進行激勵，最終也只能收入甚微了。增值額是由企業全流程產生，到底哪一環節多一些，哪一環節少一些，各環節間如何分配，區分起來也不是一件容易的事，由于行業特點不同，分配方式也各異，總之，采用內部結算價只能計量降低耗費部分，無法計量各環節增值部分，應將增值部分按各環節貢獻的大小分配，并予以激勵，才能今天有“情侶蘋果”，明天有“保健蘋果”。
3、優勢資源向增值大的環節傾斜
如果細述故事，還有一個環節：“老婦身上只有三元餐費，是將三元餐費用于購紅彩帶，還是…”。企業投資的最大目標不是降低耗費，而是獲得增值，將企業的優勢資源投入到優勢項目是每個企業的理想，但由于缺泛手段，而難隨人愿。企業應當設置一個產品或服務增值警戒線，產品當低于某個增值時，該產品列為淘汰產品，高于某個增值時界定為重點發展產品，界于某一區域為重點改進產品等，劃分幾個區域，將企業優勢資源投入到企業優勢項目或環節，只有這樣才能“賺得頗豐”。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
