當(dāng)微軟今年2月宣布收購雅虎的時(shí)候，這家軟件業(yè)巨頭很清楚雅虎盡管處境艱難但絕不會(huì)輕易就范。借助博弈論，微軟在宣布收購五個(gè)月前就已經(jīng)對此后拉鋸博弈的情形了然于胸。
作為一種用數(shù)學(xué)工具分析競爭策略的理論，博弈論現(xiàn)在日益為企業(yè)戰(zhàn)略決策者所青睞，幫助他們分析競爭對手可能做出的反應(yīng)，以檢驗(yàn)其策略是否奏效。博弈論可追溯到2500年前中國軍事家孫子所著的《孫子兵法》。在上世紀(jì)40年代，數(shù)學(xué)家約翰·馮·諾依曼（John von Neumann）和奧斯卡·摩根斯坦（Oskar Morgenstern）將這一方法運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中。到了上世紀(jì)70年代，博弈論逐漸進(jìn)入學(xué)術(shù)界主流。當(dāng)時(shí)，著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬斯·謝林（Thomas Schelling）和羅伯特·奧曼（Robert Aumann）運(yùn)用它來研究逆向選擇和信息不對稱問題（兩人在2005年因?yàn)槠溲芯揩@得了諾貝爾獎(jiǎng)）。
博弈論包羅萬象，但大多數(shù)公司都選擇比較簡單的模式，幫助管理者將關(guān)注點(diǎn)集中在競爭心態(tài)上。“一旦涉及復(fù)雜的推理，博弈論就可能變得過于專業(yè)而難以運(yùn)用，”在沃頓商學(xué)院講授博弈論的教授路易斯·托馬斯（Louis Thomas）說，“關(guān)鍵在于返璞歸真。”比如，講授博弈論通常會(huì)引用一個(gè) “囚徒困境” 的例子，描述了囚犯個(gè)人的理性選擇如何決定兩人的命運(yùn)（見圖表：囚徒困境）。
許多公司都不愿意談及應(yīng)用博弈論的細(xì)節(jié)，有的甚至對此事壓根不肯承認(rèn)。不過，美國石油公司雪佛龍（Chevron）卻毫不諱言博弈論的功效�！安┺恼撌俏覀冞M(jìn)行戰(zhàn)略決策的秘密武器。”雪佛龍公司的戰(zhàn)略分析師佛蘭克·科什（Frank Koch）說�？剖苍诠_場合討論過雪佛龍公司如何利用博弈論預(yù)測外國政府和競爭對手對其國際項(xiàng)目的反應(yīng)。“這樣會(huì)出現(xiàn)雙贏，并讓你能更容易地實(shí)現(xiàn)最優(yōu)策略可能達(dá)到的效果�！彼f。
學(xué)以致用
在開放式操作系統(tǒng)Lunix奮起直追時(shí)，IBM就開始應(yīng)用博弈論，以便更好地了解包括微軟在內(nèi)的競爭對手的動(dòng)機(jī)。此事披露后，微軟對博弈論的興趣大為提高（咨詢師認(rèn)為，許多公司恰恰是發(fā)現(xiàn)競爭對手在使用博弈論之后才對它興趣大增）。
在準(zhǔn)備競購雅虎之前，微軟聘請了戰(zhàn)略咨詢公司Open Options幫助其建模，就并購可能出現(xiàn)的情況作出預(yù)測。因此，從一開始微軟就很清楚雅虎并不心甘情愿�！拔覀兒芮宄麄兛赡軐Σ①彌]有多少興趣�！蔽④浖磿r(shí)通訊部門MSN的產(chǎn)品與營銷總監(jiān)肯·海迪克（Ken Headrick）說。事實(shí)也證明了雅虎的態(tài)度，全面收購案最終流產(chǎn)，隨后的部分收購意向也在今年6月告吹。
Open Options不愿意透露其為微軟設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。但是，在對客戶的培訓(xùn)中，該公司經(jīng)常向參與者提出詳盡的問題，了解他們對于項(xiàng)目的目標(biāo)。比如，“我們是否應(yīng)該進(jìn)入這一市場”、“我們是否需要為了擴(kuò)大市場份額而不計(jì)成本”、“是否會(huì)催生價(jià)格戰(zhàn)”等等。隨后，列出對參與各方動(dòng)機(jī)的判斷，包括競爭對手和政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，并據(jù)此預(yù)測可能出現(xiàn)的不同情境。所有各方的目標(biāo)都被賦予一定的數(shù)值在表格上得以體現(xiàn)。整個(gè)培訓(xùn)的目的是讓參加者了解可能產(chǎn)生的結(jié)果遠(yuǎn)比大多數(shù)人所能想到的要多，以此促使管理者換一種思維方式去思考競爭和客戶。
“如果有四到五方參與博弈，每一方有四個(gè)可能的選擇，那么就可能導(dǎo)致超過上百萬種不同的結(jié)果，” Open Options公司CEO湯姆·米切爾（Tom Mitchell）說，“而這僅僅是一種很簡單的情況。”為了簡化復(fù)雜的競爭態(tài)勢，Open Options采用數(shù)學(xué)演算系統(tǒng)來預(yù)測一家公司在考慮到其他各方可能采取的行動(dòng)后應(yīng)該如何達(dá)到自己的目標(biāo)。參與方最終達(dá)到納什均衡，也就是博弈論所講的最優(yōu)狀態(tài)，在這一狀態(tài)下，再?zèng)]有利益驅(qū)動(dòng)你去改變你的選擇。納什均衡最早由諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、數(shù)學(xué)家約翰·納什（John Forbes Nash）提出，其故事曾被拍成電影《美麗心靈》。
作為一種工具，博弈論在財(cái)務(wù)的諸多領(lǐng)域都很有幫助，特別是當(dāng)一項(xiàng)決策需要既考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)又考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候。“CFO對博弈論十分歡迎，因?yàn)樗鼘⒇?cái)務(wù)的考慮和非財(cái)務(wù)的考慮都融為一體�！泵浊袪栒f。
背道而馳
不過，一些專家質(zhì)疑博弈論在現(xiàn)實(shí)生活中的效用。他們認(rèn)為這一理論與人的本性發(fā)生沖突，因?yàn)槠淝疤峒僭O(shè)是所有參加博弈的各方都會(huì)理性地做出選擇。然而，對行為金融學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究顯示，一些常見的心理偏見很容易導(dǎo)致非理性的決策。
麥肯錫（McKinsey）的咨詢顧問約翰·霍恩（John Horn）認(rèn)為，博弈論過分強(qiáng)調(diào)人的判斷�！安┺恼摷僭O(shè)交易的各方都是理性的，追求利益最大化，他們對于自己所做或者所能做的一切都很清楚，”霍恩說，“但是，這與人們在實(shí)際生活中的表現(xiàn)并不相符。”激進(jìn)投資者卡爾·伊坎（Carl Icahn）認(rèn)為，雅虎董事會(huì)拒絕微軟的要約收購就是“非理性行為”的表現(xiàn)。麥肯錫近日對競爭行為的一份調(diào)查也顯示，大多數(shù)公司常常忽視競爭對手即將采取的行動(dòng)，被動(dòng)地依賴新聞或者年報(bào)作為信息的主要來源。同時(shí)，當(dāng)感受到新的威脅時(shí)，它們常常以最通常的方式應(yīng)對，關(guān)注諸如盈利或者市場份額等短期指標(biāo)。
此外，財(cái)務(wù)高管們也有自己的一套模型，當(dāng)他們所關(guān)注的指標(biāo)，比如凈現(xiàn)值，與博弈論的模型發(fā)生沖突時(shí)，選擇將變得更加困難。“有時(shí)候（博弈論）告訴你一些你并不喜歡的東西�！笨剖舱f。
目前，企業(yè)正在逐漸接受博弈論作為一種管理工具，但其有效性可能取決于博弈論從一項(xiàng)新穎的工具轉(zhuǎn)變成普遍接受的做法需要多少時(shí)間。事實(shí)上，應(yīng)用才是關(guān)鍵。麥肯錫對此深信不疑，并在它所謂的“博弈演習(xí)”中付諸實(shí)踐，讓公司的高管扮演一項(xiàng)交易的各個(gè)不同利益方。實(shí)際上，這么做正好印證了“熟能生巧”的老話。恰如籃球教練帕特·雷利（Pat Riley）曾經(jīng)說過：“紀(jì)律并不是什么骯臟的詞。”同樣，博弈論就是幫助企業(yè)用更嚴(yán)格的紀(jì)律去評判它們的選擇。
來源：財(cái)務(wù)顧問網(wǎng) |
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