什么是成本的全生命周期管理
成本全生命周期管理可劃分為前期的成本測算階段、過程中的成本控制階段、后期的成本核算階段。
1)指導思想：通過“目標成本+合約規劃”事前控制項目成本。
2)管理基礎：目標成本+合約規劃。
3)核心思路：
在項目開發的關鍵環節設定目標成本、合約規劃。
過程中依據“目標成本、合約規劃”實現成本事前、事中控制（考慮成本分級管控），匯總形成動態成本。
通過對目標成本與動態成本的比較，檢查、發現和解決問題，從而達到管控項目成本的目的。
4)管理手段：
項目啟動后，編制目標成本與合約規劃，并確定對應關系，形成合約規劃的范圍與金額。
合同合訂、變更發生時，與合約規劃對應，實現成本控制點前置。
通過及時獲得已發生成本、預估變更、待發生成本，及時匯總形成動態成本，確保動態成本的及時、準確。
通過實時分析項目動態，發現異常時及時預警與強控制，達到成本管控的目的，實現動態成本管理實時更新。
該模型基于合約規劃為核心，動態成本通過匯總合約規劃及已發生合同，可以實現對各個階段的成本進行管控，當任何一個業務環節發生異常時，動態成本可以實時監控并預警。
在這個蜘蛛網狀的管控體系中，受到管控的業務點主要有：基于測算成本形成目標成本管控；基于項目管理明確合約規劃；基于合約規劃指導合同的簽訂；基于預估變更指導合同變更簽證；基于月度資金計劃指導合同付款；設立預警強控實現成本的實時監控。
資金計劃管理的基本流程規范
企業要真正做好月度資金計劃管理，還要解答好如下四個關鍵問題：
第一個問題——有多少錢可以給？蛋糕有多大？企業該如何結合自身資金情況進行合理的總額分配？一般企業都會采取以收定支的總額分配方式，下圖是某兩家企業的操作案例：
其中，A企業是以回款率做為調整系數，回款率是根據年度回款預算計算當期累計值，土地款必須按要求滿足。A企業月度資金計劃限額方法是建立在嚴格的年度預算管理基礎之上，是一個逐級細化的過程，也是管理精細化的體現，一般企業可能難以達到。B企業，除土地款、貸款本息、銷售代理費與日常管理費用不做控制外，工程款（含開發、設計、工程、材料）按銷售回款額的一定比例（40%左右）進行限額分配，把回款額的一定比例拿出來用于工程款支付，這種策略適用于絕大部分企業，只是分配比例各有差異，比例高低可以參照歷史經驗值，并由集團決策層以及財務最終確定。
第二個問題——有多少錢要給？如何核實真實的資金需求？這要求資金需求的提出必須符合項目工程進度、符合合同約定的付款條件，或是根據招標\合約進度預計需要支付的資金，資金計劃的審定一定要有對應的控制程序，必須經過成本部門的審定，而不是單方面憑一線業務部門的上報。而在資金計劃的審定方法上，有產值法與節點法，產值法相對更精準，但管理精細化要求高，而節點法則相對粗放，也會存在一定的超付風險。建議企業對于暫定價合同按產值法進行付款，而不是按合同總價固定比例付款，否則可能由于變更等原因而導致超付風險。還需要說明一點的是，企業在進行資金計劃的制定時還需要考慮應付未付的情況，這主要是考慮到企業誠信與合作風險問題，比如，有些企業對于遺留應付款賬齡超過3個月的必須滿足。
第三個問題——給誰最有必要？如何安排優先級？結合行業內眾多標桿企業的實踐經驗，通常會參考下圖所示因素進行優先級分配。
第四個問題——集團管到什么顆粒度？如何分級授權？建議集團分配總額到各區域\城市公司，區域\城市公司分配到各項目、各單位。除此之外，一般有兩項集團直管到底的業務，一是大額款項集團直接分配，比如土地款、貸款利息、大額工程款（根據額度而定），二是集團直管業務集團直接分配，比如集團品牌營銷、設計等。
4、預警和強控是成本控制的創新手段
企業都期望“在項目進行過程中，能預測項目結束時的最終全成本，以便對‘項目基準收益指標’進行過程監控”，一般由項目成本經理完成《項目動態成本匯總表》，編制《成本動態回顧報告》，并與基準目標成本進行比對，出具分析報告，向公司管理層進行匯報。
如何才能對動態成本的執行與目標成本的差異進行實時監控并干預呢？那就需要從總量上將動態成本與目標成本基準值進行比對，比對指標主要使用 “預警”和“強控”指標。
在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。
預警指標：當該級別動態成本超過目標成本預警指標一定范圍（比如2%或者某個具體金額）時，需要向相關負責人（比如項目成本經理）發出報警，但可以繼續簽訂合同。
強控指標：當該級別動態成本超過目標成本強控指標（比如3%或者某個具體金額）時，需要向相關負責人（項目負責人）發出報警，并且必須經過審批流程調整目標成本后，方可許繼續簽訂合同。
企業一般可以采用絕對值和相對值兩種維度對成本超額進行雙重監控。
5、做好成本月度回顧是成本管理保障
成本月度回顧是成本控制的重要保障。成本經理在月度總結回顧時，需要時刻思考如下幾個重要方向：
已發生的合同是否都已歸集？
已發生的變更是否都已歸集？
動態成本有沒有超標？
未來發生的合約規劃是否需要刷新？
已經發生的合同成本會不會變化？
是否有需要及時開展的預算或結算工作？
是否已進行產品動態成本分攤與核算？
是否需要追加目標成本？
每月成本匯報前，合同責任人負責對未發生合同進行清理、預估，對已發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）進行確認，并匯總提交給項目成本經理審核，確保當期實施的合同所發生的金額、變更及簽證、以及預估變更和待發生的合約規劃，必須及時反應在《項目動態成本匯總表》中。
成本經理每月最后一個工作日前，編制《項目成本月度回顧報告》，并將分析報告向公司管理層匯報。以最新經過調整審批的目標成本作為對比基準；成本回顧時，對比、考核均與該基準值比較。
《項目成本月度回顧報告》需要在企業內部設立相關審批流程，報相關領導審批確定，并建議在公司的月度運營會上就成本回顧情況進行匯報。
6、積累成本經驗數據支撐測算與分析
1）成本數據庫是什么？
我們在參考諸多標桿地產企業的做法和實踐后，認為成本數據庫就是指在項目初期目標成本測算及后期成本核算后的所有數據記錄整理后，得到各科目的歷史成本數據沉淀，它主要包括項目規劃指標、產品規劃指標、經濟技術指標、成本科目單方造價四大類指標。成本數據庫的系統沉淀和后期的商業智能分析，將有利于為新項目成本測算提供重要參考并大大提高測算效率。
如果將成本管理過程劃分為前期成本測算、過程中成本控制和后期成本結算\核算三大階段，那么成本數據庫就位于后期成本結算\核算階段，通過項目竣工結算和成本核算的數據的沉淀，以及其它同類項目的數據補充，更兼具行業特性的融入同行的項目成本數據綜合后，就形成了完整的成本數據庫。成本測算、成本核算和成本數據庫三者之間形成循環的閉環關系，相互影響，相互制約，但最重要的是成本數據庫為下一個項目成本測算提供經驗和關鍵參考，而下一個項目的最終成本結算\核算又為成本數據庫充實新的實踐數據，成本科目的各層級的匯合和各項目數據的不斷集中，最終成本數據庫就演變為整個企業級的完備成本數據庫。
2）成本數據庫“有什么用”？
成本數據庫是個非常規范和完善的數據系統，那么建立成本數據庫對企業項目管控有何價值了？為便于說明，我們將項目全過程劃分為拿地、開發和結算三個階段，下面我們就具體來看看成本數據庫在項目發展的三個階段的各自重要價值。
3）如何構建企業成本數據庫？
企業如何用最少的時間和成本建立企業成本數據庫，這是擺在所有開發商面前的課題，我們認為企業建立成本數據庫需要經過體系建設、沉淀數據、合理應用三個方面。
首先，建立企業成本數據庫體系：
成本數據庫體系主要包括建立指標模板和建立成本測算模型兩大部分。
建立指標模板——要發揮成本數據庫的價值和意義，企業務必建立成本數據庫的完整指標模板和成本測算模型。指標模板指對整個項目從宏觀的項目規劃指標、中觀的產品規劃指標、以及微觀經濟技術指標。
在這個過程中作為集團公司有必要對各區域、各項目公司的成本科目，一般來說是前3-4級科目要統一標準、原則上不允許隨意更改。這一點也是建立成本測算模型的基礎工作所在。
建立成本核算模型——在談測算模型之前，需要提醒的是我們一般會將項目成本劃分為建安和非建安兩大版塊。對于建安部分，在測算時，我們將按產品維度進行測算，而對非建安部分，我們則按項目維度進行測算。
測算模型是成本數據庫中的基礎公式，根據成本科目和成本特性我們將測算模型劃分為三類模型，此模型基本囊括了項目的各項科目成本。
第一類型：指標*系數*造價 （比如計算項目綠化成本時 綠化成本=建筑總面積*綠化率*每平米綠化造價）
第二類型：工程量*造價
第三類型：直接錄入總價
其次，沉淀數據，豐富內容
沒有數據的沉淀就沒有成本數據庫的存在，成本數據是數據庫的所有最原始、最真實、最有價值的素材源泉。數據庫沉淀的工作主要細分為三類：
第一、是建立歷史項目/產品的成本數據庫；這是最基本也是最有本企業特色的數據，在未來項目和產品參考中這類數據是第一參考體系。
第二，是關于其它同行企業的項目成本數據庫，這個數據獲取有些難度，但從行業角度來看，他是站在全行業高度和視野下檢視自己的企業成本管控指標的水平和參考，在很大程度上將改良和優化企業自身一些成本瓶頸；
第三，是基于以上企業歷史項目/產品的成本數據庫和同行業其它企業成本數據庫兩者的積累和總結，建立企業級的標準成本庫，最終形成項目和產品兩個維度的標準、系統成本指標庫。
最后，合理應用，支撐測算與對比分析
建好了完整的企業級標準成本數據庫，接下來的就是如何高效應用了。一般來說數據庫的應用主要表現在拿地前的成本測算參考和項目過程中輔助項目決策。在新項目成本測算時，快速從“企業標準成本庫”和其它測算方案引入技術經濟指標，而后根據新項目的實際情況進行產品或科目的替換與調整，快速并有效測算出新項目的成本測算。
成本數據庫的查詢方式將為項目成本測算與對比分析提供重要支撐，一個系統化的成本數據庫應該要求可以按項目維度、產品維度和科目維度進行快速查詢與對比分析。比如說在產品查詢時，可以根據同類產品以及同區域的市場行情和特征進行同類查找，并通過快速的查找替換，高效的形成適合項目特征的合理的測算模型。【房企財稅微信：13718601312】
有對比才有新發現，新項目成本數據與歷史成本數據的橫向縱向對比往往能更豐富、更真實了解新項目的成本優勢和劣勢。比如在項目成本對比中，對比新老項目的單方造價與總價的差額和比率，就可以判斷出新項目在單方造價對成本的節約和成本利用上的優劣。而產品建安成本對比通過技術經濟指標系數、單價和總結的綜合對比，許多產品的技術經濟問題都會做到心里有譜。
成本數據庫的價值是建立在合理的模型與一定量級的數據基礎之上的，成本數據庫的構建是一個逐步積累沉淀、逐步提煉完善的過程。
成本管理的組織保障
在建立高效的管理和運營模式的同時，為確保高效協同與合理分工，成本管理需要做好“縱向分級”與“橫向分工”的管控。
1、成本管控的“縱向分級”
具體而言，縱向分級是指從房地產企業組織架構維度界定“集團級、公司級、項目級、業務經辦人”四級管控模式，它強調的是縱向的分級和確定各層級權責。通過縱向分級，實現成本管理的合理授權、層層聚集，集團抓大放小，統一管理標準，公司/項目負責具體的業務落實，并享有一定的管控權，保證業務的“靈活性”。
常見的集團－公司－項目的分級管控如下表所示：
要點說明：
1）集團成本管控制要點：
管理體系構建：成本核算科目體系及成本控制科目體系的制定；集團合約管理體系的制定；集團供應商管理體系的構建；
成本審核及異動監控：區域上報的項目目標成本的復核；項目動態成本異動情況的監控；下屬區域上報的項目目標成本調整的審批。
大額合同簽訂及資金計劃審批：大額合同、變更及款項支付的審批；區域資金計劃的審定，匯總形成集團資金用度計劃；
2）區域成本管控要點：
成本管理：項目成本測算，匯總形成目標成本；項目合約規劃編制，指引合同簽訂；規劃余量監控，預警及強控通知；成本結轉、成本調整申請；成本總結及經濟指標沉淀；
業務過程管理：設計類、工程類、營銷類合同訂立；合同變更預估、合同變更確認；公司月度資金計劃匯總及上報；合同付款審批；
3）項目團隊成員成本管控要點：
業務過程管理：小額合同訂立；合同執行；現場簽證管理；付款申請的發起。
2、成本管控的“橫向分工”
首先，橫向分工要基于全成本管理的角度，對項目負責人、成本經理、營銷經理、財務經理各自權責的明確分工與相互協作，它強調的是在成本科目、費用科目層次上的橫向分工， 通過橫向分工明確成本的責任主體，實現真正的責任成本管理體系。
其次，橫向分工還要重點解決“全過程成本管理”的四個關鍵的分工與協同，即成本與設計、成本與合約、成本與工程、成本與財務。
標桿分享：某企業全過程成本管理橫向分工案例
總之， “四級縱橫”的分級管控模式最終實現了異地項目外部與內部的管理統一，更重要的是它通過權責劃分和不同的各級管控手段，牢牢地實現了對異地項目的遠程管控和項目自身管控的高效協同，成為異地項目成本管控的新模式。
來源：明源地產研究院。
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