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本文作者：孫吉庸老師（點擊查看孫吉庸老師詳細介紹）
　　摘要：
　　我國管理會計理念中，應當有著對應現代企業運營業績的的創新績效評價觀，因為，傳統硬指標考評的績效方式及觀念，已進入深水區，對象未變，內容卻正在發生深刻轉變。因為，現代企業運營管理績效，正面臨一個戰略結構性功能管理會計品質提升轉型期!
　　企業運營業績績效管理中，包括方方面面的內容與對象，已廣泛滲透著協同理念和思想方法，但是，這仍很不夠，在這個基礎上，多邊協作和多種職能相關配合意義的協異思想，正構成著企業管理會計創新績效評價結構中的深層內容。戰略發展目標要求出現高密度緊相關協異：因為，現代戰略市場價值轉移和競爭大環境的迫切要，其多元項目內涵使得各類崗位職能要素只協同不協異不行。
　　因為，管理會計績效管理對象中，不同的目標，不同的績效指標，不同的流程運營功效細節，對不同職位的工作績效目標而言，可以構成達成完成任務的不同方法，除有其自身特有的專業針對性外;還有別的，比如，同時涉及兩個以上不同類別性質的目標，不同部門共同面臨一個或多個問題或任務時，甚至是同步發生的事物，需要協異調差，歸類對應調節時，這就并非僅用協同思想方法，就能解決的了，而是需要層次協異理念過渡或轉換或對應分流疏導，才能間接達到效果。
　　所謂管理會計協同，如果暫時撇開它的財務理念層概念，而審視一下的綜合財會理論內涵務實特性，便會發現，它也僅是將淺層次的不同歸并為某種相同的協作，如圍繞某一種目標、任務，使要完成的事務或專業項目細分準確明確，以便職能職責清晰。在紛雜多變的競爭條件下進行共識性行動。
　　所謂管理會計協異，其價值理念出發點和思維方式，卻與此有本質不同，不再僅是淺層不同的歸質為一種，而是結構功能中，多視角多層次不同中，連續不同點的串異和歸異協調。比如：傳統管理會計理念中的規劃觀，具有務實針對性的優勢面，但也有不足，它能較好的把有關的經濟目標分解落實到有關預算中，有效的分配資源，但這大多是圍繞單一或是預算對象大多同類的同一目標結構，一旦預算對象的性質功能超出這類范圍比如要求創新值度更高的目標，就勢必要求預算觀和資源分配觀同步多目標既協同又協異;既然有了協異錯層性，免不了就有了直間接性，既然有了多視角異動性，就免不了有了異質相關性，同樣，異情選擇性掀起的大幕，使得虛實概念無法回避。
　　對于協異管理境界的精辟見解，道德經說：“太上，不知有之，其次，親而譽之，其次，畏之，其次，侮之;是說：最好的管理者，部下并不感覺他的存在，其次的管理者，部下親近他，稱贊他，再次的管理者，部下畏懼他，更次的管理者，部下看不起他，欺負他。第一種情況：是知變達仁之道，可謂管理藝術;第二種情況：是知情入事，融會貫通，可謂管理技術，第三、四種情況，是生搬硬套，管理無方。”
　　關鍵詞：協同;協異;績效
　　一 企業績效管理協同協異各有千秋;
　　所謂管理協同，是指企業基于管理需求的信息化和業務運營協同管理模式，其中，管理需求包括企業高層決策者，組織中對團隊需要進行管理的各層級人員，以及管理對象的價值所在。
　　管理協同是順應企業信息化和業務運營等細項管理中，實現“協同應用，集約管理”為目標效果的。
　　企業決策層的困惑在于，當自身想要關注企業發展運營狀況時，面對海量信息，找不到自己想要的信息，而代辦者如秘書，又不能有效可持續地完成連貫信息價值的判定。于是，決策者，需要在大堆的文件中去查閱，翻看季度報表，數據匯總信息，財務狀況等，甚至有的信息匯總，有一部分被摻了水。
　　企業管理者，所面臨的不對稱信息鏈，造成的信息孤島和資源孤島，業務孤島現象，傳導給下一層執行鏈層往往出現脫節。
　　管理協同通過實現業務運營協同，不同職能面協同等的信息化匯總;
　　企業中的業務運營，信息互動交流，職能表現諸多軟性管理，涉及到從最高決策層到各職能部門及人員多角色職責全方面。使其實現著對基本信息的掌握，可以深入內外部從橫向、縱向，側向等各個角度，精確獲得一手資料和前沿資訊，信息化協同系統能夠自動將業務狀況，數據報表，人員績效，財務細分實況，職能履行情形等特項數據，傳遞到工作細項中，可依據需求進行查找，重新定制調整新的職能，轉而劃分目標定責，還可對其中的某一項或幾項，進行關聯集約分析和追蹤查詢。
　　所謂管理協同協異，是指企業基于管理結構性需求，同異聯動化的業務運營，信息互動交流，職能執行力與創新錯位對應管理模式。其中，協異是指在協同的基礎上，兼容連續動態不同的各種分枝細節。管理協同通過實現業務運營協同，不同職能面協同等的信息化匯總。精確管理中的協異，不同職能與層系職責的信息化鏈式協作;它涵蓋著如下幾個方面內容：部門間，崗位間， 計劃的協同，業務的分類合作，部門職責與分工職能中，有機劃分與多種軟硬目標性合作，個體與小組及群體的鏈接落實分工，工作及業務信息碎片整理，對整合全面成本的對應細控，溝通中的應用成本，對沖突成本的協同協異等。
　　比如，企業管理會計創新職能中的協同協異績效，主要體現在兩個方面：一是各業務單元相互多值關聯，橫向貫穿的業務流程協同協異，例如，原材料采購要貫穿生產，庫存，財務等業務過程，同時，原材料采購還要帶有經營比值大財務意識;不單純僅只是根據生產部門提出的原材料需求量，庫存依據需求量和現有庫存量二者關系確定再續采購數量，及不同品種的前沿比例，財務根據采購量及歷史單價數據，核算采購單項成本和平均成本，并根據企業資產狀況及比例確定采購計劃。二是各業務單元相關選值定位，緊密關聯各種不同業務數據協同協異;
　　具體如：企業各不同高中管理層崗位(含財務部)多種軟硬目標職能中，大量出現要求管理會計掌握財務創新杠桿的管理評價技能;比如：
　　(A)新型軟硬企業競爭力要素細分項財會量值化測評;(B)品牌的外譽內值性建設的財會比值和量值化測評;
　　(C)各類支出費用對應性質(值)態的均衡調控管理的財會比值;(D)各類不同庫存項及供應鏈用品和應付帳款周轉質量的財會比值; 　　二 企業內在發展協異主維觀中的財會理念;
　　從多個層面，多種特定視角，多種創新創值戰略發展細深課題，重新大規模全兜底，縮高中瞻性審視企業核心價值觀，戰略愿景價值屬性，戰略發展目標特性，它不單指企業主體價值觀思維，而主要是以特定維度視角，借助相關分值卡中，主體績效核心價值主張維度，提出的一整套價值主張思考工具和分析監控方式。
　　企業應否將創新創值生產經營管理作為常項，甚至是決策層領導和體現戰略理念執行力藝術的中層領導，以持續不斷的細深更新全部價值理念的姿態，一邊進行務實性工作目標和量化執行指標行使崗位職責，另一邊又能悉心培育戰略發展性務虛目標和思考方式。于是，就有了諸如從戰略價值導向的特定主導維度，看待決策藝術和執行藝術力，看待企業的生產運營管理中，不同于傳統平庸狀態低績效品質運轉，而是戰略方式性變化，無論從生產模式而非單純生產能力角度;市場模式特性而非傳統市場占有性，增長性視角;技術特性表現;而非傳統技術性能和研發高品質邊際附加經濟特性值視角相互替代的;商業盈利模式特性而非傳統經營銷售模式的價值理念的本質變遷。
　　企業戰略發展規劃創新，出現了多元多值化，需要統分協同協異規劃，牢牢掌控多個甚至是全部相關重點，而不僅只是傳統企業戰略愿景中的某一主題目標，它只是一份單元價值的，關于組織想要如何創造價值的描述。而是從多創設分值體現最終愿景細深目標角度，表現它的起合轉承軟著陸藝術力量。使得量化細化的愿景和質化值化的愿景分別對應表現發展戰略。而不是傳統的高瞻遠矚。
　　企業戰略發展創值，出現了多元多值內涵待協異性變化：其中，如何對待多種不同類別利益相關者的尤其是客戶對特性的不同要求，是僅以純務實的眼光，還是同時應深入了解它們對企業戰略發展是怎樣的關注，尤其是對企業高創策創值型財務戰略成長品質規劃的關注。可否挑戰性地在將財會業務實績,呈現給諸如股東的同時，又能讓投資者看到企業財會業務潛在的品值驅動力量。
　　比如：企業戰略客戶發展創源，實質上，每時每刻都在涌動著多元多值的明暗變化。其中，怎樣的戰略認知和行動，能體現對客戶價值的細深非傳統定位，怎樣既有現實表現滿足客戶需求實力。同時，又能盡快調整出自身的潛在優勢特點，發展并追求引領主導價值需求理念的戰略能力。如戰略性開發客戶;而不僅只是市場或研發設計單個某部門的工作目標，協同協異價值多目標的轉變，才能使多特性品值提升;戰略發現特性需求，確立企業自主價值需求主張，而不僅只是專業找客戶、留客戶、控市場，為搞科研而搞研發，而不只是新品種數量和籠統的產品新客戶滿意度。
　　比如，客戶滿意度，已不停留在初級對新產品的特點、性能、特殊性、耐用性等方面，而是涵蓋著對多種多值品質特性需求度、認可度;品牌忠誠度、實用效能特性、舒適度、價位等多值態高性價比內在細深要求，再不僅是品質方面如產品退回次數、比率、不滿意產品比例，延誤或準時交貨次數或比率，客戶服務報怨次數，產品耐用度、客戶介紹新客戶次數/金額;保證期內客戶維修次數/金額，這一類較低水平的滿意度。
　　從戰略發現特性需求，確立企業自主價值需求主張，戰略性確立品牌提升規劃：品牌流程的全深塑造等，即戰略品值度提升，主要指產品內在多特性集萃，銷售量額中的廣告宣介促銷業績規劃，品牌的多渠道知名傳播方式，客戶細深滿意度，價位調節。品牌名稱適值度，而不是市場占有率和廣告宣介策劃形象品牌概念中的戰略。
　　比如：對高新特異特性品值中的“需求及信息”質量獲取;在于對其進行創新創意創值性感悟，歸類，集萃，細研，萬不應因其它理由變為借口使之簡單平庸化。掩埋了持續努力的希望。比如，對于專項(注意非指專業)特性需求，具體如，可選特定材質高性價比或值價比的確認，以及帶來的尖端高值特效，但因暫時無法實現要不要繼續保留。轉變為追蹤式細研項。還是放棄這類被視為看似不務實，虛無飄渺，但實則具有更深遠意義的寶貴財富：給企業價值主張留些火種!
　　比如，有關捕獲需求，洋理念和洋說辭有正也有誤，有些極具迷惑性，潛隱軟殺傷力，不能不提出異議。比如，他們強調準確描述的需求有以下特點：明確----只要求一個特點或功能。如果要求太多會分散人們的注意力。從而無法有效地評估需求。這種說辭和背后的思維方式，僅有某種實效功利性。缺陷及惡劣點在于，必定漏失大量創新創意需求信息源發細節。要求太多太雜固然不好。可是人干啥的，梳理歸類集萃都不會那就別干了。另請高明吧。如果捕獲需求僅停留在評估層面和階段，而不在乎創意創新性，對于捕獲的這類需求，有多大價值就脫離了有效前提。不創新能持久具有生存價值的。地球上大概指出土文物一類的東西吧。其實，當今企業最有可以作為的是----企業核心價值主張---品質品值需求特性創意創新主張。恰在于處雜多而樹精。臨繁亂而點萃。
　　比如，可測量---也可以稱作“可觀察”。當需求可測量時，就容易看出它沒有被滿足，最終，需求應該特別容易被感知，認人們輕松地看到有沒有滿足它。這種洋理念和說辭和評估觀。有利有弊。但弊大于利。有歪理自辯和得理排斥其它的傾向。可測量，“可觀察”似乎很講究實際，還呼喚人們的實用感官。
　　但是，請不要忘了。在需求和可測量之間，不是一般的辯論關系，而是理念與如何更好實踐的是非利害關系，同樣，在需求和不可測量之間，存不存在大量可能已經漏失創新創意需求信息源發細節。而用僅有一面之辭之理的專業可測量說法辦法來簡化處理。這倒是一種不累的辦法。但是，卻混淆了需求及源頭信息的本質性：即物態主體有無或存不存在動態造就的效果性需求。還是物態本體就具有靜態需求性質。反過來講，不可測量的究竟與需求有沒有務虛性，但實際上存在的關聯關系。
　　企業戰略市場發展創業創值，是否仍是傳統的市場及營銷技巧類細分和價值理念，沒有看到快速演變著的商業贏利模式，在本質性影響著市場模式的嶄新構成，這其中一系列的客戶對特性需求動態和價值理念，難道仍會無動于衷，冷靜不變嗎?
　　人們今天審視“市場價值轉移”中，價值鏈競爭某一項細節項目，如不同市場模式的商業模式經營，是否仍用多元化經營方式來套解?市場價值究竟轉移到了哪一段哪一端，都有什么不同于其它行業本質的特點，利潤增長點在何處?是否又要馬上聯想到銷售增長率指標，或哪個部門的專責，或是僅作為上層決策內容的事?它有沒有類似供應鏈某端暫時租借經營的價值布局，有沒有以戰略思維方式看待價值轉移，轉而重新評估成本方式和收益策略呢?這些都是硬指標設置可以衡量的績效嗎?
　　比如，戰略性學習成長職能績效提升：其中，員工滿意度的范疇，不應僅限于工作及硬環境，還有企業文化及價值觀，信任適當授權的執行與創新創值參于性，而不單是貢獻性;人文環境和發展個人條件而不僅是薪酬，企業價值觀兼容度和員工心理個性協調度，而不僅只是盲目服從，員工能力實績規劃與工作條件，而不僅只是泛泛的或過于專業的培訓計劃。戰略性市場分析職能績效目標：細究觀念背后的目標，傳統目標市場及客戶細分，有其經驗心得和特定新興經濟主體需求現實的一面，同時又有被掩蓋潛在市場特性需求的一面。

比值項     戰略主維類型	戰略非財務性理念值	發展軟目標	傳統硬目標	執行狀況
戰略性開發客戶；	戰略發現客戶特性需求，確立企業自主滿足客戶價值創新需求主張；	客戶細深滿意度，產品品質性價比，值價比；	不停留在初級對新產品的特點、性能、特殊性、耐用性等方面，專業找客戶、留客戶、控市場，	硬指標最多 軟指標乏力
戰略性確立品牌提升規劃	品牌流程的全深塑造；	產品內在多特性集萃品值軟性稀缺品質品值特性認可度；名稱適值度，	品牌忠誠度；品牌知名美譽度；	硬指標最多 軟指標乏力
戰略性市場分析職能績效目標：	戰略發現特性需求，確立企業自主引領市場價值需求主張，	協同協異價值的轉變，	傳統目標市場及客戶細分戰略；市場占有率；	半迷惑摸索狀態；
戰略性內部運營價值績效鏈提升：	通過市場模式變遷，再造商業贏利模式與對應運營流程，再造生產模式等一系列戰略結構變化；	運營流程的交叉特混價值績效鏈轉軌，	生產模式受制于現有技術工藝規程和經營模式受制于現有半拉子市場商業贏利模式；	零散未強力高效整合狀態；
戰略性學習成長職能績效提升：	企業價值觀兼容度和員工心理個性協調度，而不僅只是盲目服從，	企業文化及價值觀關懷性；人文人際關系環境；授權執行與創新創值參與性，	業績貢獻性；薪酬，不僅是員工能力實績規劃與工作條件和有限發展空間；	硬指標最多 軟指標乏力；

　　三 戰略發展虛實理念協異觀：
　　傳統的“實”觀念，可謂深入人心，它確實有現實針對性，經歷心得性，離開它事情就辦得不牢和會落空，就象失落和不到位，這一點是無可爭議的，但是，同時它也迷惑了人的價值觀念，即排斥“虛”，認為務虛是在玩花架子，是在彎彎繞，是在學本山大叔賣拐，尤其是自從曲解套解了實用主義和實證主義之后，更是變本加厲地留意摸石頭過河歲月的美夢階段。它留下了很多很專很細的后遺癥：務實的“實”存有大謬：相關層“實”的務虛價值被嚴重忽視;
　　即思考事情單方面的很具體，排斥超脫的想象力或與此不相關的事情;定目標想計劃總是固態定量，以為這是鐵定規律，提別的不務實。戰略規劃最后也與此脫節和形成兩層皮。
　　“實在虛中，孕虛輔實”：比簡單的“虛中有實，實中有虛”理念的進步意義思緒點在于：國際優秀企業的戰略落實觀：均是在須有“虛”中慢火燉爛更熟的“實”來達成。而不是“以實達實”。過分強調“實”，最后只能使戰略構想考慮本身亂石一堆，淤塞不堪。其實，實用主義實證主義原本是價值理性的分析方法，結果被用來證明庸俗實在經濟觀的正確性。
　　傳統協同概念中，僅遂循傳統求異思維方式的單質單值輻射性，異致片面淺層直接相關性一一對應，不能有效解決企業整體層次結構中，多種不同類別質的異相關鏈接和錯層對應連續性差異問題。
　　比如，戰略愿景目標和實際發生的經營規劃目標，缺少雙值過渡轉換與協調轉軌的理實結合層，要么仍停留在傳統“道”的應用理念和直接戰術執行意義的“術”中，要么中間缺乏結構功能轉換的“層值理念”，來體現上層雙值協異的特體操作理念和價值方式，誤以為到了操作可行性執行層，“術”的方法與目標，就可以達成業績績效，就可以代表或自動生成體現戰略“值節”了，殊不知已經脫節。在道法術之間，求理尚易，明白價值細節并預以整合則難，事物中大量的瑣碎細節，充斥著失值，缺值，低值，現象性，假象性，不易察覺利弊利害關系性，不確定性等認知迷霧和認知風險，導致認知上的盲斷，比如看待事物只看一種層次，從一種層面認知，辦事成就不足， 遺憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人們一次性做對事情較為容易，做的有較高價值水平則難
　　比如：看待事物只看一種層次，從一種層面認知，辦事成就不足遺憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人們一次性做對事情較為容易，做的有較高價值水平則難。
　　具體比如，務虛意義的調節協異“生產模式和市場商業盈利模式”，不單純是價值鏈競爭，還有根本性的“價值特性”競爭。其中，比如，對創新創值產品特性的定價策略，以及對背后的邊際特性利潤的戰略評估，這并不是傳統務實觀所能企及的目標，因為，實值的經驗思維確乎有大問題，連帶著的財務思維方式，連戰略想象力也一并灰飛煙滅了，這正是企業的可悲之處。
　　又比如：外部競爭與自我競爭的雙重協差定位：企業總是被傳統競爭觀所迷惑，更多地關注外部競爭者，甚至還有種幸災樂禍心態，看別人長處過少，看自己長處過多，這種浮澡心態，源自于早期吞并性競爭觀的影響，以為市場就是戰場，不是你死就是我死，沒有更深品質的共存發展性觀念，接下來，本應涉及到研究學習競爭外部群體中，優勢優秀的東西，不應是為著打敗人家，而是增強自身，同道者不必是冤家而是良師益友，比如，審視一下三家以上外部競爭者的戰略定位如何，以及人家的產品或技術，都有哪些特色，增長與利潤水平如何，以及相應的財智謀劃能力等等?諸多大細項怎樣全面細深借鑒補充自己，克服自身的不是與劣勢，這難道不比單純自我反思更強嗎?
　　企業現行的業績實現目標由四個部分組成：(A)目的，這是企業期望實現的標志;(B)衡量實現目的的指標;(C)企業應該實現的指標;(D)企業實現指標的時間表;成長性目標包括銷售額成長率，市場占有率，利潤增長率等項目。
　　目標層級;是指企業的一套目標，這套目標包含針對整個企業的全體性目標，以及針對企業各個層級的對應性次目標。整個企業的目標大概可以分為三層，總體層級目標，業務層級目標，職能層級目標，由于這些目標層層相扣，密切聯結，因此，也稱為目標網，下一級的目標要支持上一級的目標，當下一級的目標實現后，也就意味著上一級的目標也同步實現。
　　第一層即一級目標是明確企業的戰略意圖，企業的使命和愿景構成了戰略意圖，它是企業一切階段性目標、戰略和經營管理活動的出發點，是凝聚企業的共同信念，是評判企業內部是非和爭議的基本準則，是指引企業從優秀走向卓越的指路明燈。
　　第二層即二級目標主要是明確企業的階段性目標，即戰略目標。我們是通過不斷增長的業務收入和利潤等財務目標及階段性的定性目標來實現我們的信念和愿景的，這也是衡量我們使命和愿景目標實現程度的標準。通過公司戰略目標的牽引和利益共同體機制的作用，拉動公司、員工和社會等 “利益共同體”各方面共同愿景目標的實現。
　　第三層即三級目標的戰略選擇是廣義戰略規劃的核心內容，我們是通過把產業做強做大來實現愿景目標，而做強做大產業就得培育精耕細作持續成長的核心業務、培育新興業務和孵化種子業務。為此我們要構建核心業務的市場營銷體系和資本經營體系，培育為實現產業演化和升級的核心能力。
　　第四層即四級目標是關于戰略支持體系。以上所有目標和戰略的達成都是建立在一個健全、科學、高效的管理支持體系上的，尤其是對于現階段的中國企業來說，這些體系的建立和完善是基礎，否則，最完善的戰略都難以發揮應有的威力。我們要努力構建和完善以組織和治理機制、人力資源、企業文化、
　　表2 企業內部人才平衡協異活動占比;

項目占比；	當前；	未來三年；	未來五年；
分公司和業務部門調配員工；	87%	90%	95%
業務優先級新訓員工技能；	67%	78%	89%
內部技能數量可用性分析；	68%	86%	90%
人才平衡供需問題的協調；	71%	89%	98%

　　比如，一旦談到“最優生產量”，這便使傳統和現代價值理念不同的財會成本收益觀，以及思想方法發生差異。因為，如果仍是傳統“本量利”財務分析思路中，進行生產計劃編制，立刻會有一大堆務實有用的經驗和資料信息參照計量，甚至聯系外企業既往與現在的生產規模和計劃量，這在規模經濟狀態下的確很有用，一時看不出它的弊端，但是，同時，它正忽視著一旦規模不經濟時該怎么辦?以往聯系的市場占有率和市場發展趨勢，發生了異常激烈的怎么配額的競爭，是僅仍一頭扎進去爭奪，還是同時謀劃重構競爭布局，生產計劃量這一環節的重大使命，立刻表現在如何面對“最優生產量”這個命題上。仍是傳統的邊際生產量和邊際成本和保本保利銷量概念嗎?還是另有專門的務虛謀劃大計劃思路?因為，如果是現代“本量值、值量利”成本收益經濟財務價值分析和生產計劃思想，就專業管理會計規劃方法而言，邊際品質特性的創設與最優生產量息息相關，但是，與傳統邊際生產量和邊際成本，根本不是一類概念和事務。
　　資料來源：東方培訓在線網;　　比如，企業管理中，戰略理念的設想與規劃，是否是“近期利益”與“長遠價值”和“中期過渡”，保持企業經營謀劃的正序態，上中下錯層特性值的比較上，一層特性價值觀念比另一層價值觀念論據及特性，更具呼應性和價值差異性，而不僅僅是某種單值的一種差別。同時，在上層理念層中，有無與“精細化專業”過渡層相懸接的價值觀念，以便使中層轉換和下層具體運作時，能在復雜條件下，異相關地對業績目標，所涉及的生產及經營關系，進行異序態倒置式錯鏈及跳鏈類調節。
　　又比如，偏值：企業運營管理中財會性績效指標的單值性，導致職能視界諸如對客戶細分偏轉于庸俗的高中低檔次觀，繼而傳染給低值市場觀，嚴重掩埋價值分析大視野中，各類特性敏銳度，甚至不理解企業哲學思考中，藝術技術為何物，更對“哲思線條，藝理造型，學術色澤”等先進制(智)造價值觀念迷盲。
　　四 企業內部運營鏈：結構“層值協異”相關績效;
　　“相關”一詞運用得十分廣泛，但主要系于管理協同思維;而現代“價值相關協異”，更加豐富多彩，已突破傳統“相關性”的狹隘視野……
　　傳統“相關性”太專業、太系統角度，看待關系，總不肯向遠態間接多邊關聯，結果是要么太近(比如，直接相互)，要么太遠(比如，間接跨越)，中間缺乏張力，缺乏過渡層值轉換的間距美，缺乏價值理念溝通和層值協異結構體系立交橋互動。僅僅只是某一種性質的眼光，看待某兩個事物特征之間，某一種成分和屬性，以為這最科學，其實是呆板機械。
　　“價值相關協異”：所涉及的對象，已不僅只是某一類某一點特征，而是背后的多元要素內涵外延特性，它魔力無邊，慧力廣大，神密莫測，的確，它象進入多邊多層級梯次聯系的高樓大廈，望不盡的美景，盡收眼底，登高遠瞻和縮高中瞻和上下貫通，左右流覽，不同景致，精妙無比。背后的總比前面的略超一等，慧能一度，不同的那邊總有技高一籌的內容，潛在的往往比現在的有遠景重要性，中心的總要轉換到邊緣暫停一下，這面看那面“相關價值”，“值節”意義無窮無盡，一個比一個來得珍貴，流轉鏈接，個個重要。
　　企業生產運營管理，要想有一種比較理想的高品質績效，說到底須有一個內部運營相關價值鏈，它所含的要素豐富得多，而非單純的專業運轉鏈或是流程鏈;因為，距離適當，不僅產出美也產出高美品質效能;相關的重要意義還在于，不相關無法“優立優”或“優破優”，直接相互已經貶值，比如，有的務實效果值不等于品質就高，而間接相關的價值，虛實落差才有發電動力。
　　比如，企業發展戰略規劃設想中，如果有了更多培育開發引導思想，那么部門戰術職能中，就反而會處于減壓和相對寬松的可以自發生成的環境當中，反而有時間空間，從容考慮怎樣在執行中謀劃創新創值性了，反之很累。因為，比如，就象教育應試中，有一種常見的規則是：你越是催他考好，反而越考不好，壓力變動力之說，是一種無奈的借口，因為，目標任務績效壓力是海明威式動力的承擔痛苦觀，其實是一種殘酷無情的被強制觀，極度排斥快樂本性。
　　因而，現代企業績效管理中，目標任務指標的設置，應當適當，還應考慮人本主義關懷的承裁限度性，不可既“撥標助長”又“撥人助長”，最后變成死實。同時，應適情倡導健全的完成任務和達成目標的高明辦法，而不是在一味犧牲的口號下，盲目拼命奉獻勤奮精神。
　　現代價值特性意義的相關協異性，不再僅是系統理念的整體觀中，某一性質的多面相關，而是多元要素同值并存或名值相存的價值相關，不再僅是某一主選價值中心項與關系項的主次關系，而是互動互助平等關系或是輕重緩急的排序轉化關系，甚至有時經常是相關要素事項中，更側重于培育潛在價值的功能及提升，而不是相反。
　　比如，為關鍵績效指標設定一個目標范疇，而不僅是一個確定的目標值，或者說確定一個可接受的范圍，要比一個具體的目標更有好處，因為，設定一個范圍能夠考慮到未來的變化，而某一個具體的目標卻很孤立，對未來環境變化和抗風險的免疫 力和承受力都極期有限，同樣并不是設置一群具體的目標，就能算作挑戰性目標了，因為，性質不一樣。還因為，所設置目標的相關價值特性，被掩埋著對象特性功效，被鎖定在以專業可達成性目標的狹窄界限內。
　　中層績效管理，不單純是部門工作目標，或是被分解應完成的企業生產經營規劃任務目標，還有待培育和發揮的職能目標性。這實質上是相關同步層值協異的藝術。即既有執行力又有創新創值精神的體現與轉換過渡的交叉效能，而不單純由企業組織結構中，制度、流程、標準等硬指標系統所單獨達成的。
　　表3 相關性工具：IT平臺領域的未來發展;

主題	過去	現在	未來
電視行業IT平臺發展創意
	線性固定內容定制渠道
		定制渠道響應需求互動反饋多種選擇Web2.0虛擬現實游戲
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　　資料來源：(意)Stefania Lucchetti著
　　五 目標協異管理中，欠缺戰略特性細深創設;
　　在務實性關注企業生產經營業績中，應否同時兼顧企業戰略業績務虛主題目標的創設開發?在關注如何排除不同部門間、不同運營流程職責間、不同員工工作目標間，不同內組織循環構造間、不同類型執行障礙，應否同時兼顧創設開發怎樣價值的戰略發展細項課題?
　　戰略創值職能績效品值目標昭示：卓越提升企業戰略執行力，獲得健全創新創值性成長，需要大膽創設一系列對應層值性戰略細深目標，同時，是否仍象以往選取一個可量化的指標，加以同化簡捷一致落實檢測，就夠了嗎?目標所轄的指標值，很專很確切，但很可能僅是純粹低值務實性的，不負責高值戰略理念的起合轉乘。怎么辦?
　　以往目標管理的基本理論是：為了保證目標的實現，確立目標的程序必須準確嚴格，目標管理應該與預算計劃，績效考核，工資，人力資源計劃和發展系統結合起來，要弄清績效與報酬的關系，找出這種關系之間的動力因素，要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系，績效考核的效果大小取決于上層管理者，在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者與人際關系和溝通中的技巧水平，下一步目標管理計劃準備工作，是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效評價作為最后參數輸入預算之中，同時績效評價需要與回報結合起來。上述目標的確定與一系列對象分枝細項結合，無疑僅具有務實績效性，同時，它并沒有意識到雙值乃至多值等待創設的目標，并不僅是簡單的確立，而且，目標之間雖龐雜，但可以協調出現非矛盾性，但是，不關注目標本身表現，體現，不設置應承載的多值特性，而僅僅只是某幾種非價值聯系呈分散狀態的目標，反而使目標橫向之間打架爭吵，越俎代皰，并且錯亂了源頭與分流的關系，后邊的效果不會呈良性循環狀態。
　　目標協異價值質屬性分類：過程效果特性，相對終端實效性，起始引發效用性，相關潛顯價值關系性。
　　(A)過程效果特性：指如公司戰略思維理念中，所表現的價值觀或愿景觸及實際商業目標的軟性標的，具有過程意義的效果特性，也有易于在脫離實際愿景目標時;而被視為無實際意義;(B)相對終端實效性，指如公司戰略性年季月生產規劃及預算量額配比目標中，具有相對確切對應針對實效行動和執行的依據性，但是，極易因其直接效果性，而忽視在達成方式中和務虛轉化過程孕育價值;(C)起始引發效用性，指如創新創值觀念如成本控制(值)方式，具體如，流程費用方式的持續改良及改進，也會由某一特定細節層次的體性戰略思維價值視野引發，而常因此混同于常規或經驗思維的效用性。(D)相關潛顯協異價值關系性，指如某一相關表現某一層面價值的目標顯態特征性，本應由此連帶關聯揭示更深潛在的，或另一層面或另一價值視野本質隱性目標特性的，卻僅停留于當前顯態的漏失潛在的。如公司主營業務收入增長中，不同期的銷售收入背后，怎樣發現客戶對不同需求特性的信息，怎樣用不同細節特性值達成認同度。
　　表4 目標層值特性分析;

比值項；     目標類型；	愿景戰略；	懸接過渡理實；	虛實雙值體現；	務實細調；
發展目標；	體現愿景務虛；	轉化過渡量或值；	表現實際務實；	細實效果關聯；
職能目標；	專業量值化；	事務量值化；	職能統分效用；	能力量化；
工作目標：	策略規劃；	創想虛實轉化；	專業職能；	事務表現；
量化目標：	執行規則；	對應量化 ，	事務指標；	落實到位；
值化目標；	價值主張；	內細分值；	高值體現；	藝術調節；

　　比如，在戰略目標規劃實際價值及執行實現行動，部門職能績效品質成長發展之間，經常是一條腿走路，顧前失后，或者挪到員工能力上去，戰略發展到最后被分解規劃得支離破碎，要么就是簡單化落實部門職位職責任務;又比如，在績效目標設置上、唯有量化和戰略實現背后質量如特性塑造之間，經常脫節顧不上潛在的東西;具體比如，“產品推出數量指標”顯然是以多品種規模量制勝，浮躁之性使之不問產品推出質量，以為質量是由制造產生的，伴隨以“新產品投放周期”的指標急功近利催促性，急忙粗放式競爭，接近聲嘶力竭，條件不成熟品質不高的產品，寧肯不考慮投放周期性，潛心修練出大值產品去進行中長期競爭，也比沒有比較競爭優勢強，因為急于求成反成劣勢。又具體比如，“財務報告分析及時性和財務分析的準確性”，雖有提供決策時效性和或許對應提供投資決策信息依據性，如生產產出和經營現狀中成本收益之類的準確數字依據性，但不等同于全方位多價值意義的科學價值性。
　　企業各部門間，經常存在一些“不同職能不兼容、目標瑣碎打架、任務布署方法相沖、標準過于專業多重，融合主張被忽視”等執行障礙;事實上，職能因源頭性設置原因，大量出現“戰略目標過度細分零散，職能績效指標設置過于專業”，反而各顧各的，各持已詞的“純執行效應”。反而出現了因職責劃分，職能績效對口性的偏狹局限化，使得各部門間、包括崗位、小組、員工間，出現交叉或交替錯位空白帶，它們流失的可是至為寶貴的稀有績效元要素。企業生產經營各類品質細節和主動精神的流失。
　　又比如，財務預算規劃和生產經營計劃，是兩類不同范疇又緊密相關的概念和事務，與生產和銷售息息相關，又與企業現實戰略目標規劃和愿景戰略發展目標思維方式聯系密切，務虛務實幾乎都到了敏感的境界，因為，財務預算規劃和生產經營計劃相關涉及的配比與生產量，越來越取決于市場命運之神的裁決和鑒別，是仍遂循傳統規模經濟產能值為導向的量化配比，較為盲目甚至是另一種規模經濟硬目標的預算與計劃，還是轉向主動適應相關市場價值需求，謀 求必須增添創新創值內容的內涵性批量經濟的生產和經營量值化預算和計劃，因而， 它們所涉及的相變內容，不單只是方式性技巧性內容，諸如目標設置內容和績效指標的變遷，更是高端思想方法的同步變化;比如，從“本量利”成本收益計量方法向“本量值，值量利”成本收益經濟分析量值化思想方法的根本轉變。
　　因而，傳統戰略思維所使用的一系列涉及目標對象特征的概念和所表述的事物，皆帶有根本性思想方法的誤導性，比如，市場發展趨勢，導致人們學會了預測銷量，當它不再靈光時，人們會發現這是經驗思維，在規模經濟的虎皮下，借淺層理性的光環在跳大神，當規模不經濟時，生產量目標計劃背后的財務預算，一再犯頭重腳輕，庸醫亂治的錯誤。 　　六 戰略發展目標高密度緊相關多值績效協異：
　　企業生產管理運營績效目標，在職位職責具體化、專業化、產出結果量化表現中，除了對應分解公司戰略發展目標，部門目標規劃，員工個人職位職責目標外，還應增補可以引領培育可持續發展的職能內在品質轉化的相關目標：即量值化部門職能和員工個人職能績效目標。
　　工作目標和職能績效目標，兩者即有聯系又有本質區別，相互易于混淆又不可相互替代協異性。在公司內部運營價值鏈中，不同職位的專業化工作特征，雖有較大差異，但無論怎樣擴充，它都不能代表職能內在品質的轉化與提升，頂多是借以達到，尚不等同于職能目標的實現，因為，職能績效目標，除了具有非專業性而是能力性達成現實目標外，還具有待設置挑戰性目標要規劃。而工作目標，則具有較強的現實效果性，它又有專業性和事務性兩大類屬性目標。職能目標，對于職能部門而言，即是戰術目標意義的實績目標，又是戰略目標意義的體現愿景目標，因為，目標承載對象職能性質，在此發生了悄然價值分野性轉變，需要對其戰略理念過渡轉換價值屬性，實現軟著陸，防止落地流失戰略養份。因而，職能目標及績效，既是手段又是目的。彼得·德魯克的目標管理是“硬著陸”，導致目標與職能績效品質脫節或戰略不懸接，只知要目標，而不知目標對象本身在變值變性，因而，具有極大的目標盲目性、老化性、粗糙性、誤導性。
　　比如，部門職能績效目標，所涉及的公司發展戰略規劃，業務發展計劃，一直似乎由于它的階段過程虛態性，無法量化為具體的工作目標，要么僅是決策思維的范疇，要么僅是經驗預測量化的工作目標范疇;但是，量值化職能目標的設置，使它變得價值理 性起來，可
　　以具體的對應項量值化目標值設置了。
　　戰略發展目標培育績效職能：在專業規范管理實現標準，能力及戰略發展價值等層面，應使部門業務運營目標、部門職能績效目標，達成市場需求愿景目標，員工個人工作及職能績效目標相關協同協異協作一致，既應有公司年度計劃，財務預算及職位工作目標計劃對應的一面，又應有分頭或多頭同步協異調節其合理性，價值性的另一面，兩者不能相互替代和包辦，而不僅只是職位職責中，績效行為與能力的專業與事務具體性，結果反使戰略落地化，要素流失化，更在于引導培育可持續發展戰略價值目標，將專業或事實體現中，細分項目標及價值對應起來。比如，將公司年度研發，或市場營銷目標規劃與發展性衡量標準、行動科學規劃，量值化協同協異，而不僅僅只是停留于單質單值的企業中長期戰略發展規劃，然后直接對照檢查執行情況，然后再對一次性分解的方案進行量化量核。而不顧目標對象背后已發生特性及本質變化，仍在執行。
　　比如，計劃經理的崗位職責，只能描述職責績效要素，而無法規劃出職能目標的市場需求，或實績體現戰略愿景的具體內容，它只是計劃制訂公司/部門層級的計劃，工作目標為：工作監控與總結，計劃進展監控與定期總結;工作指導中卻有職能績效目標：協調各類項目與項目費用預算指導，而這類指導是帶有權力導向性的，如果是涉及財務預算，除了應具備的專業知識外，相關戰略財務價值管理知識則顯得十分重要。比如，不僅依據于實際計劃經驗，而且引導公司戰略發展規劃中的價值成份，即計劃常理性和科學合理預期性對應，它不單來自對市場銷量的預測準確性，而是對應參照產品及企業各類軟硬資產的現實及發展值價比，來制訂一系列相關預算費用的對象比例，而不僅只是依據專業細分中的量化比例，而是對象量值化比例。具體又如，傳統計劃管理，缺少銷售預測生產計劃、物料需求計劃，預購計劃及協同。實際上，這是對應投設對象目標，未能交叉排序分別同步求值的頑癥，僅銷售預測不夠，還應以發展戰略財會量值化績效目標設置，就會區分出規模經濟計劃量與創新創值批量經濟，量和值本質不同，前者，只能導致產品的成本總額控制，不能層控協同協異，而只是某一種實際依據的控制，實際定額部分由車間上報，材料與工時定額標準不準確，能否較好支持成本控制，而現代產品成本定額管理流程，則由多種對應定額協同協異標準來集約定量。但這仍不夠，預算采購定制品中的預期比例，難道不應用發展戰略財會管理智慧來特種考慮嗎。
　　參考文獻
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　　B《蔣錫培管理日志》劉曉午著;中信出版社;第1版2012,4;127-159
　　B《戰略績效管理最佳實踐》王小剛著 中國經濟出版社：第2版2011,6;186-193;
　　B《管理會計》吳大均著 東北財經大學出版社：第2版 20106;147---195;
　　B《向營銷要利潤》項廣明著;華僑出版社;第3版 2011.10;179-194