來源：價值中國 作者：張正平
一個企業有兩個輪子，一個是制度，一個是企業文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執行的，甚至要去稽核的項目;而企業文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內的，那么所有圈外的就是企業文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業文化。對于企業文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。
所以，從員工習慣入手找到了一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業文化。因為習慣就是企業文化。
從習慣入手做好團隊工作
習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
企業文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業文化不改變，企業的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。
【案例】
某天某外企的兩個部門經理同時去找總經理裁斷，這兩個經理一個是生產模具的，另一個是使用模具的。兩個經理各執一詞，一個說：“你自己來拉。”另一個則說：“你給我送過來。”
這個外資企業的老板對這兩位經理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉。”言外之意是一小時以后兩個經理都不必呆在公司了。
類似情況在很多企業都存在，這其實就是一個企業文化或者說員工行為習慣的問題。
人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。
第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”聽起來很像一句名言——做一次好人容易，做一輩子好人比較難;做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。
對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”這個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。
要是一個企業有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業就沒法管理。很多職業經理人新到一個企業卻無法開展工作，固然有類似能力、戰略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業文化的把握也是其中一個很重要的因素。
“秀才遇到兵，有理說不清。”一個職業經理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。
從這里我們還看到：
1)制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失。”
(2)制度也不需要解決所有的問題：總經理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態不可以改一下嗎?換一下心態，二人就“搞定了”。
(3)在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲!”
(4)這就是一個人的工作心態、工作作風，對一個群體、企業來說，那便是“企業文化”。
(5)請別以為這是唱高調：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎?”他說“絕對!”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”?
共同的習慣越多，企業越好管理企業還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面;一面是企業文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。
制度分為兩層，最下面的一層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出來的制度;企業文化也是一樣，分為沒有共識和共識兩部分。比如說一個企業開會的時候或者吃飯的時候，有些話在有些公司是不可以說的，在有些公司就可以說，那就是因為企業文化不同。在不能說的公司，他們有共識——即這種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知道它是錯的，所以這種觀念一般就不敢再說了。
已固化的制度越多，這個企業越容易管理;形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。用金字塔來表示，就是處在底層的共識越多，上面的自由的、似是而非的不確定就越少，這個企業管理起來就越容易。正像一個職業經理人，到達一個新企業之所以會出現秀才遇到兵的情況，就是因為不確定的部分太多。
作為職業經理人，對于企業文化如果沒有一種覺醒、一種分析，沒有從一種高境界來看待企業文化，這個職業經理人可能就會是盲目的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在這個意義上說，好的習慣、好的企業文化就是生產力。
◆追求效率
有些員工有一個錯誤的觀念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在的價值越大。要做的東西在桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得很有成就感。
外資企業是非常講究效率的。它不需要一個部門經理或者一個管理者整天一副很忙的樣子。你的主管或者你的老板，如果看到每一項工作交到你手上，你很快就把你手上的工作丟出去了，他會認為這就是你能力的象征，就會認為你是干將的代名詞。
我們以前也許是受大鍋飯的影響，總覺得手上工作堆得越多，桌面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得自己很能干，但是在外資企業，你的桌子越干凈越利索越好。
◆主動回話
在國營企業，往往是交代一項工作之后，老板要問下屬要結果。但是在跨國公司，如果我交代給你一項工作，你主動來回話，我就會給你加分;如果等到我來向你要結果才回話，這項工作就要給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。
◆恭敬
恭敬主要是一種做事細致周全的態度。比如寫報告，在一個沒有規范化作業的環境中，我們的很多干部習慣于跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么建議的時候也是用口頭表達。但是，在外資企業，你的主管很忙，他希望你將報告或建議訴諸于文字，直接用書面報告來給他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找他匯報或提建議的時候，可能他正好在思考別的問題;其二，口頭匯報容易遺漏信息，因為主管不能保證可以將你的建議都存儲在他的腦子里。
主管往往非常重視書面報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的建議他永遠不會忘記。
【案例】
小茅在一家外資企業中做老總秘書，她曾經給老總提交過一份推行電腦的書面建議報告。這份報告半年以后還放在老總的桌上。
老總的桌上一直放著未處理的事項，他出差一趟或從外面回來，小茅就會把里面最重要的報告抽出來全部瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上處理。半年也就是100多天的時間里，老總每天翻他的這些資料，但是在這個過程當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。其中的原因就在于我們做事本身的那種恭敬心或者叫敬業到位的那種習慣。
◆上司也需要你的跟蹤
以前有很多干部，在做某件工作、提某個建議或者遇到什么困難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為自己沒事了。其實，這種觀念是非常錯誤的。原因在于：
第一，老板比你忙，甚至于很多老板一個小時可能會相當于你200個小時，在這樣的情況下，你耽誤老板半個小時就意味著你要花100、200個小時去把一項工作做好;
第二，老板很忙的時候，他需要你去張羅這件事，需要你去跟蹤，甚至于連他要配合你的事情也都要你去跟蹤他。
因此，如果認為向老板做完匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。
◆得理不饒人
我們以前習慣在同事之間保持一種溫情浪漫的關系，但實際上在工作的交接當中，一些工作需要對抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所以，外企就強調要當仁不讓，而且得理不饒人。
在外資企業，如果你真能做到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎你，因為你的認真意味著結果的產生，這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。有些工作如果你讓主管來協助你或讓另外一個部門做，都是可以的，但是卻都不是好方法。因為，你自己的力量可能推不動另外一個部門，如果你要通過主管叫他做，在某種意義上你的行為就是動用了老板的“存款”。因為老板或者你的主管的那種權威和信用與銀行的存款一樣都有一個數額，你最好不要輕易動用他的存款，而是要設法增加他的存款，這才算是你的本事。
◆官本位和事本位不同
在外資企業，只要是一件工作在某個人的手上，這個人就有權利或說有權力。
在外資企業，職位高沒有用，如果這件事情是你該做的，你就得做。不能說類似“你的職位又不比我高，為什么我要聽你的”這樣的話。
否則只能表示你是一個官僚主義的干部，你不適合在外資企業生存。這就是官本位。
事本位有點像積極分子，工作就是你的尚方寶劍。如果你手上有工作，你就有尚方寶劍，任何地方都不敢阻攔你。
跨國公司、外資企業都是求生企業，以上所有的行為習慣都是建立在這種求生企業的環境之下。求生企業意味著整個效率、客戶對整個公司的滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。
◆主動一點
管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。只有積極主動地參與競爭才能獲得成功。如果總是對工作推脫，根本無法使企業強大起來。
◆全局觀念
全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。
局部觀念會令管理者喪失發展時機，與其與別人就一些無聊之事一爭短長，還不如抓住時機迅速發展。
【自檢】
請判斷下列說法的對錯：
1.管理者要想把自己的企業做大，就要學會主動與別人搶活做。對□錯□
2.全局觀念是管理者在一個企業里最基本的生存前提。對□錯□
3.已固化的制度越多，企業越容易管理。對□錯□
4.企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作。對□錯□
習慣是企業文化，企業的管理者要學會從企業文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一個職業經理，哪怕曾在跨國公司工作過，哪怕有非常多的經驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業文化去了解事件背景，很可能既不能解決問題，也不知道從哪里去解決問題。已固化的制度越多，這個企業越容易管理;形成共識的企業文化或者習慣越多，這個企業就越好管理。 |
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