作者：陳九霖，前中國航油（新加坡）股份有限公司執行董事兼總裁。畢業于北大，曾就職于航空公司，后獲得中國政法大學國際法碩士學位。
去年9月，《關于國有企業改革的指導意見》（簡稱“22號文”）發布以來，呼吁成立資本公司管理運營國有資產的聲音越來越大。事實上，關于國資運營公司的呼聲已經由來已久。十八屆三中全會《決定》提出“完善資產管理體制，以管資本為主加強國有資產監管，改革國有資本授權經營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業改組為國有資本投資公司”，22 號文五次出現“管資本”，進一步明確了“管資本”的四個主要任務。在這種情況下，國內關于學習借鑒新加坡淡馬錫模式的呼聲不斷出現，甚至有些人認為淡馬錫模式是“萬能藥”，可以直接拿來為我所用。但是，淡馬錫經驗就真的那么有效嗎？為什么中國國企改革一定要學淡馬錫模式呢？
淡馬錫模式真的有效么？
我們有必要先了解一下淡馬錫是什么樣的存在。簡單而言，淡馬錫就是新加坡的國有控股資本公司，是一家以市場化方式運營的政府投資公司。淡馬錫在爪哇語中是“海城”的意思，本是新加坡的古稱；作為一家公司，它擁有的影響力和知名度某種程度上與新加坡不相上下。淡馬錫成立于1974年，新加坡財政部對其擁有100%的股權。它所持有的企業股票市值占到新加坡股市的47%，營業收入占到國民生產總值的13%。截至2015年3月31日，淡馬錫的投資組合中共涉及45家公司，包含能源與資源、交通與工業、金融服務、生命科學與農業、電信媒體與科技、消費與房地產等六大領域，投資組合凈值2660億新元（約人民幣1。3萬億元），已成為新加坡國民經濟命脈的主宰者和政府進行國資運營的操盤手。
新加坡通過淡馬錫管理和控制其國有企業。2015財年顯示，淡馬錫一年期股東總回報率達19。20%。有一些人因此高回報率而認為淡馬錫模式是成功的。加之新加坡也是華人為主的國家，文化和血緣的親近性更堅定了這些人的想法。他們認為中國要經營好國企，引入淡馬錫模式是最佳選擇。
那么，為什么一定要學新加坡淡馬錫經驗呢？有人認為，淡馬錫最值得學習的是其法人治理結構、投資體制，以及其管理和運作方式。但是，這三者真的是淡馬錫獨創的嗎？
首先，就法人治理結構而言，淡馬錫的這一套治理結構本質上講是現代企業所普遍實行的公司治理制度，包含了股東會、董事會、經理層等不同層級，并沒有什么特別之處。而且，這一制度事實上也是從美國引進的，我國也早已引入，只是仍需進一步落地，使其完善罷了！
第二，就投資體制而言，淡馬錫通過采用流動性的投資方式的確取得了不俗業績。例如，在2006年，淡馬錫通過特殊目的公司Astrea實現了私募股權投資基金所投資股權的證券化，并以這種方式增加收益回報。在過去10年的年報中，淡馬錫每年新增投資約占其投資組合的10%，脫售比例在6%左右。淡馬錫這幾年做的投資，我國中投公司（中國投資有限責任公司）也一直在做，中投目前沒有取得像淡馬錫一樣令人矚目的成就，與其成立時間較晚以及當下國際經濟環境等密不可分。淡馬錫的發展適逢良機，彼時新加坡周邊國家都沒有發展起來，中國也未曾與世界接軌，因此淡馬錫鉆了好大一個空子，獲得了大量投資機會。從另一角度講，考慮到國情，中投作為主權財富基金，并沒有完全按照企業的形式、根據市場要求去管理運營，可比性有限。
最后關于淡馬錫的管理和運作方式。淡馬錫依靠產權紐帶管理國有企業。也就是說，淡馬錫是依據授權對其所屬公司（淡聯企業）行使出資人職權的商業化主體，其定位已實現政企分開。淡馬錫以出資人的身份商業化運營企業，實現保本增值，優化配置資本。事實上，新加坡并沒有類似于中國國資委這樣的組織機構，淡馬錫在某種程度上就是在履行國資委出資人的職能。在我國已經有了國資委這一組織的情況下，如果在中國再設立淡馬錫這樣的集團，這樣不僅增加了管理層級、降低了效率、增加了成本；而且，還會給國有企業“戴上腳鐐”。
淡馬錫模式不適于中國
同時，淡馬錫自身還存在一些問題值得我們去探討分析。首先，新加坡畢竟是彈丸之地，無論是在國企體量還是員工人數亦或是管理經營的復雜性方面，淡馬錫所管理的國企與中國都不可同日而語。在最鼎盛時期，淡馬錫直接持有包括新加坡開發銀行在內的44家（總）公司的股權，其中控股27家、參股17家。而中國即使經歷了央企的大規模重組，國務院國資委管轄的央企數量仍然高達106家，更遑論一萬多家地方國有企業了。在經濟總量上看，2013財年，淡馬錫總資產達3440億新元，折合人民幣1。6萬億元，而同年中國國企資產總額104。1萬億元，國資委直接管轄資產48萬億元，這與淡馬錫也遠非一個量級。在《財富》發布的2015年世界500強企業中，新加坡國有企業沒有一家上榜，而中國僅國務院國資委監管的央企就有47家上榜。可見，淡馬錫和中國國資委根本就沒有可比性，實在要學習國外經驗的話，就應該學原汁原味的，不應該邯鄲學步，不要學旁門左道。。
我國國企的改革，涉及到一整套從中央到地方大量國有資產到資本布局的調整，這不是一個淡馬錫模式可以簡單套用的問題。而且，中國國企在落實國家宏觀調控、保障經濟社會穩定方面發揮了不可替代的作用，在載人航天、高速列車、西氣東輸等關鍵技術領域發揮了帶頭作用，這些都不是僅僅以經濟效益去衡量成敗的，它對國防和經濟安全具有很強的溢出效應。我國可以多一家或者少一家以營利為目的的國有資本投資公司，但是，即使是在市場經濟的今天，關系民生大計、完成特定功能的國企還是萬萬不可少的。
其次，新加坡淡馬錫事實上采用的是家族管理的模式。它的董事都是由李家任命的，例如現任CEO正是新加坡總理李顯龍的太太何晶。這種獨特的管理模式也可以保證淡馬錫在行事時暢通無阻。顯然，也與我國國情大不相同。如果我們學習淡馬錫的管理模式，那么，我們是不是也要回到專制的體制之下呢？
再者，淡馬錫不是穩賺不虧的，流動性的投資方式不具有完全的可借鑒性。表面上看，成立以來年均16%的投資回報率的確十分具有吸引力；但是，近些年淡馬錫的投資有賺有賠。除了2007年國際金融危機，淡馬錫在8個月內狂損390億美元外，過去五年來淡馬錫的投資回報已連續三年低于淡馬錫的財富增值標準。2015年，標準普爾甚至聲稱淡馬錫控股的風險級別與希臘、牙買加相近，并要對淡馬錫的信用評級予以調整。近些年來，淡馬錫更傾向于流動性的投資，長線投資的比例在縮短，這與我國中投公司或者我國國有投資公司的投資原則是背向而馳的。我國中投的原則即是“堅持長期投資的理念，獲取非流動性溢價”。
最后，以中國的經濟體量，仿效淡馬錫的模式更容易引起國際市場的警覺。歷史上，淡馬錫無可置疑的政府背景，在海外投資中也引發了不少民族主義情緒。例如，2006年，泰國西那瓦集團與淡馬錫達成出售協議，就激起了泰國大規模的民族主義反彈，并引發政治危機。中國企業在“走出去”過程中，本身就已經遭受到了沖擊。例如，聯合國前秘書長安南領導的“非洲發展小組”就在《采礦公平：管理全非洲的自然資源》的報告中，點名批評了中石油在安哥拉的石油交易。如果中國采用淡馬錫的模式，必然會招致更多的質疑，類似于“一帶一路”倡議等合作共贏的戰略也會被安上“資本輸出”、“海外擴張”的帽子。
國企改革破局需合力
回歸中國自身，中國當前經濟破局、國企改革需要多方共同努力，不一定是“外來的和尚好念經”。以淡馬錫為代表的國有資本經營公司，始終無法替代監管機構，來充當全國集中統一的國有資產監督管理者的角色。中國要做出符合國情、符合市場規律的選擇，讓國企更好地發揮作用。
第一，更好地管理“國家隊”，就要充分發揮市場的作用，減少行政干預。事實上，關于這一點，中央已經說得很到位了。比如，十八屆三中全會指出，要“堅持社會主義市場經濟改革方向”，五中全會提出要“激發市場活力和社會創造力，完善各類國有資產管理體制”。市場在資源配置中起決定性作用，堅持這一點就意味著要給國有企業“松綁”，讓看不見的手發揮更大作用；也意味著要給國企更多的“硬預算約束”，讓國企自主作出決策并承擔相應責任。國企不是政府，更不是政府的派出機構，因此，去行政化勢在必行。在新時代背景下，政府需要為國企創造一個更加親商的環境，通過改革讓國企成為實實在在的公司，讓國企能在社會主義市場經濟中發揮所長。
第二，鼓勵非公資本進入，實現股權多元化。公有制為主體、多種所有制經濟共同發展是我國的基本經濟制度，類似于華為、民生銀行之類的民營企業也能成為世界500強，已經充分證明了非公經濟的獨特活力。因此，適當讓民營資本進入國有企業，允許其參股甚至控股，推進員工持股，這些手段都將會為國有企業帶來更大的活力。探索多元的股權激勵將有效提升企業運作效率，增強員工積極性。
第三，敢于創新，走出自己的路子。中國的國企改革要敢于創新，創新不只是科學的創新，也包括商業模式的創新。我們以前學習蘇聯模式，并沒有取得太多成就，反而是改革開放30多年來走自己的道路，形成中國特色，讓中國一步步成為了世界強國。因此，學習別人我們也一定要有自己的創新。
第四，從整個國家層面來講，新加坡不一定值得中國學習。在科學技術上新加坡沒有拿得出手的成果，在經濟發展中沒有幾個能拿得出手的企業，在管理體制上則打著“民主”旗號實行專制統治。中國要學習也得學習美國、以色列、北歐，甚至學習日本、韓國而不是新加坡，在學習中“取其精華，去其糟粕”。至于新加坡，它沒有什么值得中國學習的，相反它應該學習中國才對吧！
最后，眼光要看長遠，政策要看長效。不是所有好的改革可以立竿見影，政策的好壞需要時間去檢驗。如果時間沒到就說政策不行，就像吃藥沒等到藥效發揮，就說藥效不行一樣。中國從來不缺好的決策，缺少的是執行力和耐心。只求短期光鮮亮麗，而違背市場規律，或是看著別人好，就把自身的好東西扔到一邊，不僅耽誤了時間，更是得不償失。有遠見、能執行、遵循市場規律、結合我國實際，這樣的好政策才能真正助力改革、推動跨越發展。
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