文/著名管理專家李江濤教授(微信公眾號：李江濤商業(yè)模式創(chuàng)新)
任何一個企業(yè)發(fā)展都要走三條線：外部的機會線、內(nèi)部的資源和以企業(yè)家為核心的目標(biāo)線。這三條線是企業(yè)的三條經(jīng)營緯度，目標(biāo)最遠處叫遠景，近一點叫戰(zhàn)略目標(biāo)，再近點就是決策。
作為企業(yè)來講，什么叫戰(zhàn)略?決策層要給企業(yè)定目標(biāo)，然后要培養(yǎng)出實現(xiàn)這個目標(biāo)的能力，然后再看看這個能力是否和外部環(huán)境相匹配，外部有怎樣的機會，能不能幫我們實現(xiàn)這個機會。所以公司戰(zhàn)略主要是講這三個層面的戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和部門的戰(zhàn)略。
實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要資源和機會的有機結(jié)合。企業(yè)必須先明確目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)采取相應(yīng)的措施，進而把握機會，合理地配置資源。
1997年3月，張瑞敏在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于‘國際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆印髽I(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場。”他站在宏觀的層次上把世界經(jīng)濟格局分為十大經(jīng)濟協(xié)作區(qū)，由此確定了“三分天下”的市場全球化戰(zhàn)略布局，即“三個1/3”的構(gòu)想：國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3。用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標(biāo)是要創(chuàng)世界名牌。
1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏明確地提出了將1999年作為“海爾的國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標(biāo)的實現(xiàn)。這一系列的措施，使得海爾的產(chǎn)品能夠批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，建立起了自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
任何一個企業(yè)都是一個系統(tǒng)，任何一個項目也是一個系統(tǒng)，企業(yè)必須根據(jù)所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)合理地進行規(guī)劃。所謂規(guī)劃是指對企業(yè)發(fā)展方向、環(huán)境條件、長期目標(biāo)、重大政策與策略等方面的長遠計劃。系統(tǒng)規(guī)劃就是用系統(tǒng)思考的方法來制訂規(guī)劃，用戰(zhàn)略思維引導(dǎo)組織發(fā)展。
系統(tǒng)規(guī)劃是一個流程。在第一個階段，企業(yè)首先要構(gòu)建一個戰(zhàn)略系統(tǒng)，研究戰(zhàn)略邏輯，研究資源，研究資源和機會怎么配合，研究目標(biāo)怎么實現(xiàn)。這些下面又是一個分系統(tǒng)，比如有一套分析機會的體系，有一套研究資源的體系，有一套形成目標(biāo)的體系。第二個階段要研究發(fā)展階段。要把企業(yè)劃分成階段，比如說在什么階段是做規(guī)模的，到什么階段是轉(zhuǎn)型的，在什么階段去尋找新的發(fā)展空間的。第三個階段研究資源怎么和目標(biāo)進行配置，把目標(biāo)分解，制定每個階段應(yīng)該投入資源的多少等;最后要進行考核優(yōu)化這些方案。
戰(zhàn)略是研究獲得資源的路徑，戰(zhàn)略思維就是研究你能占有什么樣的資源，能把什么樣的資源聚集在你身邊。戰(zhàn)略思維越早越好，戰(zhàn)略眼光越長遠越好。
總的來說，公司戰(zhàn)略很大程度上受到公司擁有資源和能力的制約，因此，對公司資源和能力進行充分認識與分析，是企業(yè)制定長遠戰(zhàn)略的必要條件。隨著競爭的日益激烈，幾乎找不到低競爭烈度的市場空間。競爭對手們都在努力利用全球化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的便利創(chuàng)建自己的競爭優(yōu)勢。同時，技術(shù)進步及擴散速度的加劇又使得企業(yè)難以長期保持競爭優(yōu)勢。行業(yè)壁壘已不是競爭的保護傘，企業(yè)必須充分利用資源和能力，確立自身的競爭優(yōu)勢，以贏得穩(wěn)定利潤增長。
所有的競爭優(yōu)勢都建立在公司資源和能力的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)內(nèi)部資源和能力是建立競爭優(yōu)勢的起點。建立競爭優(yōu)勢，需要企業(yè)具備多種獨特的資源、能力以及競爭力，并能將其進行必要的整合。這些資源主要包括技術(shù)、人員、品牌、市場網(wǎng)絡(luò)、組織結(jié)構(gòu)、信息等。
另外，值得提醒的是，相對外部環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略往往更具有相對的穩(wěn)定性。簡單的調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源、組織結(jié)構(gòu)和機制，甚至是企業(yè)目標(biāo)去適應(yīng)外部的變化，很難在利潤水平長期持續(xù)保持較高的水準(zhǔn)。
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