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Managershare：真正要創(chuàng)新的地方會(huì)給創(chuàng)新創(chuàng)造機(jī)會(huì)的。
創(chuàng)新之于企業(yè)，不是某一個(gè)階段戰(zhàn)略的產(chǎn)物，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。創(chuàng)新無關(guān)乎企業(yè)的規(guī)模大小和發(fā)展階段，但持續(xù)創(chuàng)新乏力的問題在大企業(yè)或者傳統(tǒng)企業(yè)中更為明顯，且過去創(chuàng)新越成功的企業(yè)，保持持續(xù)創(chuàng)新會(huì)越困難。究其原因，持續(xù)創(chuàng)新的最大障礙是慣性，依賴成功路徑的慣性思維和績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)魔咒，導(dǎo)致人們對(duì)未知充滿恐懼，不愿面對(duì)學(xué)習(xí)新知識(shí)的挑戰(zhàn)，最終缺乏主動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力和勇氣。 所以，組織要給員工發(fā)揮創(chuàng)造力的時(shí)間和機(jī)會(huì)，不斷增長(zhǎng)信心與勇氣，最終將創(chuàng)新固化到行為中，扎根于思維中。
為創(chuàng)新留出寬松的空間
讓與時(shí)代接軌的員工接管創(chuàng)新大旗，形成“鯰魚效應(yīng)”。想要在傳統(tǒng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新模式的突破是非常困難的，最有效的方式是成立創(chuàng)新的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)體，在這個(gè)運(yùn)營(yíng)體內(nèi)，必須有完全與市場(chǎng)接軌的運(yùn)作和評(píng)價(jià)體系。如果一個(gè)組織還在討論創(chuàng)新崗位如何與績(jī)效接軌，還很在意企業(yè)管理層的意見和評(píng)價(jià)，甚至刻意去討好管理層，那創(chuàng)新依然是換湯不換藥，難以形成真正的創(chuàng)新文化，也就不能取得實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新成果。組織所組建的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，應(yīng)是面向全體員工開放的，不唯職務(wù)唯未來，不唯指標(biāo)唯市場(chǎng)，沒有績(jī)效考核的緊箍咒，有的則是容錯(cuò)機(jī)制，讓員工感受到創(chuàng)新是自由、安全的。
為創(chuàng)新留出充足的時(shí)間
3M公司允許員工有15%的工作時(shí)間去做私事，并且在這15%的時(shí)間之內(nèi)，凡有創(chuàng)新必有重獎(jiǎng)。這種情況下，才產(chǎn)生了3M特有的創(chuàng)新模式和今天的業(yè)績(jī)。除了完成KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），組織需要給員工留出一定的創(chuàng)新時(shí)間，特別是創(chuàng)新板塊的員工。同時(shí)，創(chuàng)新的產(chǎn)生不是一蹴而就的，而是在不斷的實(shí)踐和試錯(cuò)中逐漸產(chǎn)生，因此，從創(chuàng)意到創(chuàng)新所需要的時(shí)間往往是不確定的。
發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的驅(qū)動(dòng)作用
任何文化的塑造都是由管理者發(fā)起，自上而下地宣貫，通過僵化、優(yōu)化和固化，最終自下而上達(dá)成一致。在創(chuàng)新文化變革的關(guān)口，是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵決策的能力和勇氣的時(shí)刻，需要領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)變革的執(zhí)行，確保文化的落地，而不僅僅是把它們掛在墻上，因?yàn)閱T工往往不是聽你說了什么，而是看你到底做了什么。創(chuàng)新的過程是漫長(zhǎng)而孤獨(dú)的，而且結(jié)果是不可預(yù)見的，這都需要組織為創(chuàng)新留有充足的時(shí)間和空間，上下同心，前后一致。真正的創(chuàng)新文化，不僅有創(chuàng)新成功的鮮花，還有探索失敗的包容；不在于一時(shí)的成功，而在于讓創(chuàng)新成為組織和員工的一種習(xí)慣。
