文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳
前言：
隨著全球公司治理運動的日益增強,董事會越來越成為一種要害性的力量,越來越多地介入到了公司戰(zhàn)略的制定過程中,也比以往更為強烈地要求CEO創(chuàng)造出滿足的股東回報。今天的董事會已經(jīng)不再僅僅是把解聘CEO作為一種“過去時”的業(yè)績不良的懲罰手段,而是在預(yù)期未來業(yè)績不能滿足希望的標準時就替換CEO。今天的大型上市公司CEO們雖仍然很有權(quán)勢,但已經(jīng)不再是絕對性的了,CEO們不可一世的帝王時代已經(jīng)過去了。
今天的CEO必須要迎合和滿足董事會成員、投資者和包括雇員和政府在內(nèi)的公司其他利害相關(guān)者們的需要,必須自覺自愿地去與各有關(guān)方面溝通,在有關(guān)財務(wù)結(jié)果和薪酬方面保持透明。無視這些新規(guī)則者則會受到懲罰。董事會則要投入到“建設(shè)性的不滿和爭論”之中,摒棄掉過去那種一團和氣的習(xí)俗。
他們還要積極地培育和培養(yǎng)主要高官職位的后備人選,并能在必要的時候,創(chuàng)造性和適應(yīng)性地從外部搜尋CEO的候選人。中國的國有企業(yè)和上市公司,都在致力于董事會的建設(shè),增強董事的責(zé)任和董事會的權(quán)力。選任、考核和解聘CEO,是其中最為要害的一項內(nèi)容。那些全球性大型上市公司在這方面是如何做的？
樂學(xué)網(wǎng)（ www.roxun.net）首席專家譚小芳老師認為：董事長和CEO兩個角色的分離,董事長由不是前CEO的人擔(dān)任時,投資者都會受益。分離董事長和CEO,但是前CEO繼續(xù)擔(dān)任董事長這種“學(xué)徒CEO”性的安排,不是一種好想法。
首先,知道前CEO仍然作為董事長留在公司,經(jīng)常會導(dǎo)致董事會滿足于選用一個二流人物,而且這個人也很難成為一個真正的CEO。其次,絕大多數(shù)的前CEO作為董事長,會保護他所選擇的繼任者,從而降低了因為業(yè)績不佳而解聘新CEO的可能性。
第三,一些人在卸任CEO職務(wù)、只任董事長之后,卻并沒有真正預(yù)備好放棄他們的執(zhí)行責(zé)任,進而走向另一個極端,在看到一點點問題時就解聘繼任者,自己重新?lián)鹬饕獔?zhí)行者的職責(zé)。那些由前CEO擔(dān)任董事長的公司,在2006年和此前9年時間里,給投資者創(chuàng)造的回報都是最差的。所有業(yè)績不佳、2006年被解聘的北美公司CEO,都是或者兼任董事長,或者服務(wù)于前CEO擔(dān)任董事長的公司。
為了應(yīng)對自上世紀90年代開始的CEO高離職率,董事會通常會采用的流行做法有外聘CEO、設(shè)置過渡CEO和選聘有相同職位經(jīng)歷的CEO等三種。不過,隨著越來越多的董事會建立起了正式的CEO繼任程序之后,這些流行做法也許就不再那么必要了。
一、外部聘請CEO
就全球來說，由外部人開始擔(dān)任CEO的比例，從1995年的14%提高到2003年的30%，又下降到了2006年的18%。CEO任職期限的延長，導(dǎo)致很多董事會沒有充分預(yù)備好繼任計劃。我們認為，董事會通過增強對繼任問題的關(guān)注和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高，可以重新回到他們傳統(tǒng)上所偏愛的內(nèi)部選聘。
二、任命過渡CEO
在沒有一個可靠的繼任計劃的情況下，CEO忽然離職時，任命一個臨時或者過渡性的CEO，就成為了董事會的一個不得已的選擇。平均來看，過渡CEO領(lǐng)導(dǎo)公司的時間長度是6個月，在此期間公司尋找新CEO。過渡CEO這種做法，在北美和歐洲最為常見。
在日本，因為有很強的內(nèi)部繼任傳統(tǒng)，以及相對較低比例的業(yè)績關(guān)聯(lián)解聘，過渡CEO的情況很少見。在外部選聘的情況下，不可預(yù)期的CEO離職，導(dǎo)致董事會任命過渡CEO。最近的過渡CEO比例下降，可能反映了董事會在CEO繼任程序方面的改進。當(dāng)今絕大多數(shù)的董事會，都至少預(yù)備好了一個隨時可以就任的內(nèi)部候選人，因而無需再有一個過渡CEO的安排。
三、挑選一個曾做過上市公司CEO的人來做CEO
有過做CEO經(jīng)驗的新任CEO的比例，從1995年的4%，提高到了2004-2006年間的6%。這種做法的理論依據(jù)是做過CEO的人能夠帶來應(yīng)對投資者和其他利害相關(guān)者的經(jīng)驗，很快進入角色。譚小芳老師舉了一個這樣的例子娛樂巨擘美國迪斯尼公司任命原總裁RobertA.Iger出任下一屆首席執(zhí)行官，人們對此事的關(guān)注程度甚至遠遠高于NCAA籃球賽的“三月瘋”。任命Iger為現(xiàn)任首席執(zhí)行官MichaelEisner的繼任者的舉動確實令業(yè)界非常震驚。
一些專業(yè)研究公司接班問題的專家們認為，對于一家公司來說，當(dāng)公司的股東們對目前的營運模式不是非常滿意，甚至前任的首席執(zhí)行官還差點遭到彈劾時，從公司內(nèi)部提拔一位二號人物來擔(dān)任首席執(zhí)行官的舉動確實非同尋常。
對一家處于困境中的公司來說，從公司內(nèi)部提升一位首席執(zhí)行官的舉動確實非同尋常。公司的一號人物下臺了，由公司的二號人物頂上去，這樣的舉動肯定會為公司下一步的發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。因為，二號人物過去一直是一號人物命令的執(zhí)行者，他能夠很輕易地擺脫原有的工作模式嗎？他將如何轉(zhuǎn)換現(xiàn)有的工作角色呢？Iger能夠減少董事會的批評并帶領(lǐng)迪斯尼進入一個‘新紀元’嗎？
在很多公司，從內(nèi)部提升首席執(zhí)行官可以促進員工之間的競爭，而這種競爭可以激勵員工做好日常工作，因為這些“未來的執(zhí)行官們”會認識到，只要表現(xiàn)得好，就有機會被提拔為首席執(zhí)行官。但是如果公司從外部聘請首席執(zhí)行官的話，這就瓦解了員工對未來的希望，換句話說，他們還會為了什么而去競爭呢？獲勝者的獎勵又在哪里呢？
譚小芳老師認為今天的CEO必須要迎合和滿足董事會成員、投資者和包括雇員和政府在內(nèi)的公司其他利害相關(guān)者們的需要。法律和公司治理理論上，董事會在首席執(zhí)行官的上面，但是實際中往往未必如此，很可能是首席執(zhí)行官是高高在上的帝王。
但是，隨著全球公司治理運動的日益增強，董事會越來越成為一種要害性的力量，越來越多地介入到了公司戰(zhàn)略的制定過程中，也比以往更為強烈地要求CEO創(chuàng)造出滿足的股東回報。今天的董事會已經(jīng)不再僅僅是把解聘CEO作為一種“過去時”的業(yè)績不良的懲罰手段，而是在預(yù)期未來業(yè)績不能滿足希望的標準時就替換CEO。今天的大型上市公司CEO們雖仍然很有權(quán)勢，但已經(jīng)不再是絕對性的了，CEO們不可一世的帝王時代已經(jīng)過去了。
董事會更深地介入和股東更積極地參與到公司的治理和戰(zhàn)略決策之中,可能是這個時代最要害的一個新現(xiàn)實,CEO們必須對此“笑納”從有能力將投資者、員工和政府的關(guān)注點和意見納入考慮范疇開始修煉。在當(dāng)今這個激烈變革的全球商業(yè)環(huán)境里,公司的各種利害相關(guān)者可能比董事會和治理層更快地發(fā)覺威脅和機會。傾聽利害相關(guān)者的呼聲,可能會促進公司更快和更有效地行動。
董事會方面,相應(yīng)地要更多地投入和更深地介入戰(zhàn)略決策中,需要董事們參與到和公司顧客、經(jīng)銷商、供給商和員工的對話之中。這與傳統(tǒng)上理想董事角色在概念上并沒有什么不同,但卻完全不同于通常的董事會實踐。這種對話要求董事們投入遠比每季度一次董事會會議多得多的時間。 |
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