企業文化的前提是愿景清晰，其核心是團隊合作、公平對待員工、積極進取和創新。
企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著關鍵性的作用。在產品質量達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價格，以及產品的市場銷售量，發揮重要決定作用的仍然是產品自身的文化含量。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用。
企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過，今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家已經不能沉迷于過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此，21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。
一、愿景的強大力量
對于企業來說，愿景意味著組織所有員工的愿望和景象。比如通用電氣公司永遠做世界第一的愿景。一個清晰而美好的愿景永遠是對員工最好的激勵。
第一，創造巨大的凝聚力。當人們致力于某種事業、任務或使命時，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。
第二，創造巨大的驅動力。清晰而明確的愿景可以驅動員工產生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板—樣的發展欲望、精神和激情，能更晴干、更靈活，行動敏捷。
第三，孕育無限創造力。組織愿景是組織內全體員工發自內心的愿望。優秀的管理者常借機把愿景轉化為員工個人努力的方向。而愿景一旦被轉化為個人努力的方向，就會對員工產生長久的激勵，使其積極努力，迸發出無限的創造力。反之，員工的創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。日本企業一向注重加強員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播公司的愿景，使得員工有了創造力的持久激勵源。
但清晰明確的愿景，不是隨意就能堆建起來的空中樓閣。它必須是真切的、可感知的、長遠的且經得起推敲的；是員工可以預見的，經過努力可以實現的未來，它必須誕生于全體成員的個人意愿。如果管理者設制的愿景過于超前或宏偉，即使拼盡全力都達不成的話。那么，它就難以激發起員工的內在驅動力，而自愿為企業發展奮斗努力。
二、構建愿景的步驟
愿景對激勵既然如此重要，那么在具體實施中，管理者究竟需要構建怎樣的一條路徑來建立明確的愿景?如何確保愿景成為員工持續高速發展的動力?構建清晰明確的愿景主要有以下幾個步驟：
第一，培養共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在—個組織中，每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的愿景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言；另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。
第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景非常重要。
第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本�？v向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是“1+12”的結果。
第四，實現自我超越。這一步對于建立愿景來說至關重要。在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時候，組織的愿景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安于現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。
三、激勵員工彰顯競爭優勢
事實證明，一個健康的、有競爭力的企業文化，會對員工產生強大的激勵作用。良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。
IBM公司是當代全球最龐大的公司之一，在IBM的企業文化中非常注重集體感。IBM公司認為，當良性的、肯定的情緒占上風時，組織中的人與人之間的關系，就納入良性軌道中。通過集體情緒和觀念的和諧一致，創造最佳工作氣氛。IBM公司的工作氣氛非常親切和民主，取消了按件計酬方式，因為這與人性尊嚴有所不合，退休金、保健費及其他福利極具吸引力，公司盡一切可能照顧員工。IBM完善的雇用制度，使員工產生歸屬感和安全感，IBM希望每一位員工在這里都是愉快的。另外，每個員工都有較佳的晉升機會。IBM推行了開門制，如果一個員工感到自己受到不公平的對待，可以投訴甚至越級投訴，直到問題解決為止。公司也很留意員工的意見，進行定期的意見調查，聘請專業心理學專家主持調查和分析研究工作，使員工的聲音得以傳達到公司的管理層。IBM沒有監管者，而只有助理。這個職位的設立，不是為了監管和控制員工，而是為了指導和協助員工工作。在具體的工作中，IBM還采用了一套與眾不同的方式，它不相信有所謂絕對的工作標準存在，只期望每個員工盡力而為，這使員工保持了本身的尊嚴，自然會盡忠職守，工作時全力以赴。在每個IBM員工的心目中，我就是IBM，IBM就是我。這種觀念極大地激發了他們的工作士氣，主動把工作做得更快、更好。IBM公司的成功告訴管理者：要成功地激勵員工，使員工彼此交流并主動結合在一起，建立良好的企業文化是關鍵。惟有建立了企業文化，以文化贏人、育人，企業才能將激勵落到實處，才能提高員工的士氣，并長久保持。
建設良好的企業文化需要一定的條件，具體來說有以下幾個方面：
1．獎罰分明。創造一種主動溝通的氛圍；
2．鼓勵員工積極學習。為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質；
3．創造一種良性競爭的工作環境。為優秀人才提供發展機會和有吸引力的工作環境。
企業文化的核心是團隊合作，公平對待員工、積極進取和創新。企業文化只有被員工認可了，才能真正達到激勵員工的目的，并使其最大化。
摘自：《銷售與管理》2006年第9期
作者簡介：
余來文，工商管理博士，戰略競爭力專家，現任江西師范大學商學院教授，深圳市遠望谷信息技術股份有限公司人力資源總監等職務；主要研究方向：企業戰略管理、持續戰略能力、人力資源管理等。
余來文(手機13302451588)
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