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    首先我們來談一下創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的制定。
    
    何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？我認為在當前的國際經(jīng)濟模式當中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源（包括項目資源，資金資源，社會資源）并且通過對各種資源的重新組合，加以利用，以達到創(chuàng)造市場價值的目的的商業(yè)行為。如今，在信息流量超大，通訊系統(tǒng)異常發(fā)達的環(huán)境下，給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報資源，同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？

    首先，我們要認識到，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖，而是在一定的市場條件下，根據(jù)自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向，帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事，這才是根本。兵法有云：先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預(yù)算，算好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點在哪里呢？我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長，也就是我們耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu)勢。

    中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

    八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現(xiàn)在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。ＩＢＭ的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經(jīng)銷商占到70%，零售商占到18%。照常理來講，這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個行業(yè)巨人，卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢？讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛起步的時候，就意識到了要想在PC機的銷售領(lǐng)域里迅速崛起，必須依靠一種全新的銷售模式，那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰(zhàn)略，使得他的庫存成本非常低，有效地避免了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了大量的銷售成本，從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。因為IBM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商，轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話，那么多年建立起來的強大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會在一瞬間土崩瓦解，而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措，加強與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢，突出強調(diào)自己的直銷專長，從而使其具備了強大的競爭優(yōu)勢，在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。這時戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，推出為消費者量身定做PC的服務(wù)，一舉闖入世界500強的行列。