世界上公司由弱到強各有各的磨難，而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的：把握住重大的歷史性機遇，建立競爭者無法覬覦的商業體系。一個商業領袖的責任，取決于是否能把握住這兩個基本點。
做正確的事，常常是成功的關鍵。而對企業家來說，有時突破框框，去做一些從現有教條來看荒唐的事，才有可能帶領企業不斷轉型。索尼創始人盛田昭夫，正是在至關重要的拐點上，用一個明顯賠本的收購，擁有了拍攝出《達芬奇密碼》的哥倫比亞電影公司。當初看上去的“錯誤”締造了索尼未來輝煌的傳奇。對比盛田昭夫，中國企業家如張瑞敏，可能太過局限于“做正確的事”，而忽視了“再過20年靠什么吃飯”這樣的根本問題。
盛田昭夫自甘“失誤”為索尼奠基
張瑞敏與盛田昭夫創建企業之初，都曾在發達國家遭遇過本國工業制造為廉價仿制品的尷尬，當時一種流血的感覺，使他們一開始就確定了創立品牌的意志。但是后來兩個人開始漸行漸遠了。盛田昭夫因為國內市場狹窄，不得不一開始就到美國市場上去打拼，重點放在索尼獨以無二的產品上，因此，他格外看重新技術，甚至不惜舉巨債供井深大連續7年搞顯像管的科技攻關。而張瑞敏則生逢中國的寬闊市場機會，他只要制定一整套生產制造與品牌渠道發展戰略，不需在研發上持續居額投入，就可以坐擁市場的無限風光了。
不一樣的背景與追求，以至于最后兩個人對商業理解就大相徑庭了。沉醉在索尼未來的盛田，不惜留給索尼一個荒唐透頂的并購，來表征他的不同反響。1989年9月25日，索尼宣布斥資48億美元，對哥倫比亞電影公司以及關聯公司進行并購。年初是哥倫比亞的股價為每股12美元，索尼的出價卻是每股27美元，瘋狂的翻倍！截止1994年9月30日，哥倫比亞累計虧損31億美元。這個虧損額是日本公司公布的虧損之最，對索尼財務狀況影響是災難性的。或許跟這個收購案有關，重壓下的盛田昭夫于1992年中風，從那以后不再參與索尼任何經營上的事情。
同時代人沒想到，盛田昭夫巨大虧損的并購，竟然是他留給索尼最有價值的一筆遺產。在其他人局限于經濟計算的框框內，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。正是這樣的眼光，讓他超越了短時期的經濟計算，而放眼未來的商業版圖。今日索尼帝國，雖然遇到了暫時的困難，但是圍繞著家庭視聽娛樂而展開的完整產業鏈和從內容、渠道、網絡到終端的商業體系，必將使索尼擺脫目前的危機，家庭電子娛樂霸主地位很難被撼動。
張瑞敏堅守“正確”，海爾未來堪憂
世界上公司由弱到強各有各的磨難，而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的：把握住重大的歷史性機遇，建立競爭者無法覬覦的商業體系。一個商業領袖的責任，取決于他是否能夠很好地把握住這兩個基本點。
對宏觀趨勢比較淡漠的張瑞敏，熟悉生產制造和銷售渠道，他醉心于模式的煅造。海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注，海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。海爾模式看上去很美。可是，如果再下去50年，或者少一點20年，那些“人單合一”之類的觀念還有什么永續的價值呢？一個無法規避的現實是，因為沒有把握住大的歷史性機會，海爾還只能在白色家電的“紅海”里奮力拼搏。人們不禁要問，海爾的藍海在哪里呢？
盛田昭夫以他的一個嚴重“失誤”，促成了索尼從電子制造到家庭娛樂視聽的轉型。可惜，張瑞敏只待在自己熟悉的地方，做“正確的事”，沒有機會出“大失誤”。修煉了模式卻沒有建立起世界范圍的供應鏈與技術支撐。而且，白色家電本身的技術含量低，無法跟戴爾和富士康的產業基礎相提并論。或許郎咸平會借著“中國傳統文化不養高科技”的理論斷言，盛田昭夫那樣開闊的視野與戰略眼光，是中國企業家壓根就沒有的文化基因。
當年張瑞敏勇砸冰箱，曾經顯示了這樣一種力量。強力意志或許不會使張瑞敏耽欲于“世界第四大白色家電制造商”，“中國電子信息百強企業之首”這樣一些頭銜。這是所謂的成功陷阱。張瑞敏們是否能夠突破這個陷阱？讓我們拭目以待。
原始出處：《證券市場周刊》 |
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