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    雖然與本土零售企業相比，外資零售巨頭確實有許多明顯的優勢，但這并不意味著外資將會主導本土的零售業，并不意味著本土零售企業已沒有生存空間。在競爭中發展壯大自己，是本土零售企業的必由之路。零售業開放至今，期限已失去意義，如何競爭才是關鍵。

　　應該看到，雖然與國內本土零售企業相比，外資零售巨頭確實有許多明顯的優勢，如遍布全球的進貨渠道、先進的經營管理理念、雄厚的資金實力、統一的物流配送體系、巨大的經營規模、先進的經營業態、先進的供應鏈管理模式等等。特別是早期進入本土市場的跨國零售巨頭,已經在國內織就了一條高效的供應鏈，控制了一大批供應商，這為它們在新一輪擴張中帶來更大的運營和價格優勢，也對國內本土零售業的生存造成了巨大的威脅。

　　但這并不意味著外資將會主導本土的零售業，并不意味著本土零售企業已沒有生存空間。面對外資大舉登陸本土零售市場，國內零售企業不僅應看到與國際零售巨人相比的差距，同時還應看到作為本土企業所具有的地域、歷史、人文等方面的優勢。在競爭中發展壯大自己，是本土零售企業的必由之路。對于本土零售企業而言，真正的敵人同樣不是強悍的國際零售巨頭，而是自己。零售業開放至今，期限已失去意義，如何競爭才是關鍵。其發展之道，或許下面幾個方向值得思考。

　　1.強化資本運營，追求適度規模。

　　本土零售企業在規模上與外資企業相比有很大差距，而企業規模又會影響企業的運營成本和業態選擇。目前外資在業態和供應鏈管理上都選擇能發揮規模優勢的形式。對此本土零售企業應解放思想，大膽拿起資產重組、資本運營的利劍，通過強強聯合，收購兼并，優化組合，與跨國公司合資合作等多種方式壯大實力，擴大規模。但需要特別注意的是，規模也是一把雙刃劍，并非越大越好，沒有管理為基礎的規模往往會給企業帶來傷害。另一方面在一段時期內，本土零售企業永遠不可能和沃爾瑪比大，但是可以做強，做出特色。只要管理得當，我想我們的靈活性會讓我們發展的很好，因此要強調適度規模。實際上我國目前已經倒下的企業，大多數并不是被家樂福、沃爾瑪這些巨頭給打敗的，而是自己給累死的。如果不處理好由擴張帶來的供應鏈和現金流問題，本土零售企業只會自己打敗自己。

　　2.從中小城市和鄉鎮市場做起，實施重點培育和突破戰略。

　　目前和未來一個時期內，國外零售業主要是進入本土大城市和部分二級城市，而大量的中小城市基本還剛開始涉足。可以先從中小城市和鄉鎮市場切入，重點發展基于連鎖和“中心—輻射”物流系統的專業店、便利店、折扣店以及大賣場等業態。如上海農工商超市從1997年2月就開始在上海周邊的一些二、三級城市開店，頭3年時間，農工商忍受了連續虧損。7年多堅持下來，農工商現在80%以上綜合超市都實現了盈利。

　　3.比較零售業態特點，發揮本土企業的優勢。

　　國內零售企業不一定要跟在跨國零售企業的后頭亦步亦趨地模仿其業態。相反，它們可以發揮自己更為貼近國內市場的優勢，借鑒各個行業管理實踐的最新進展，積極開展業態創新。相對而言本土零售業的優勢在于便利店、專賣店服務相對比較重要的業態內。而外資零售企業的優勢在于大賣場這種大批量銷售，單品利潤較低的業態。本土企業應發揮熟悉國情、適應本土消費習慣的長處。選擇合適的業態，加強自身管理，完全可以在中國廣闊的零售市場爭得一席之地。

　　4.運用先進科學技術提高管理水平。

　　促進商業活動的信息化,智能化,網絡化發展。依據準確信息對市場進行超前預測和預警預報,避免經營活動的盲目性,提升科學管理的程度。零售企業信息系統一般來說應該涵蓋總部管理系統、配送中心系統、門店系統、POS 系統、查詢分析系統等。在進行系統建設時要遵循三個原則，首先是軟件的標準化，系統不但要供內部人員使用，更重要是實現對上中下游供應鏈的統籌管理，比如供應商可以通過供應商服務系統實現貨物的查詢、訂單的網上下載、對單等功能；其次是端口與端口的安全性，這將涉及到供應商的價格等商業機密的安全；最后是系統要留有可擴展空間。

　　5.中小零售企業很多通過自由連鎖形式，建立采購聯盟同外資巨頭抗衡。

　　如湖南步步高等全國中小城市超市結盟成立的"上海家聯"采購聯盟，在采購業務上進行共同的資源整合與開發，借助聯盟組織在不同區域所擁有的地方特色產品優勢，委托屬地企業進行采購，可以大大降低采購成本和物流成本。

　　6.走社區百貨之路。

　　社區百貨(又稱鄰里中心)是以貼近社區、貼近居民為主要特點，以周邊10-20萬居民為主要消費目標，以滿足社區居民日常生活需要為主要市場目標，具有鮮明特色的，多業態、多功能的社區型購物中心的特點。社區百貨是一個社區服務概念。它妥善地解決了城市居民生活質量和城市環境中的若干實際問題。

　　應該說到目前為止社區百貨還不是外資企業的強項。本土企業只要發揮貼近居民、反映新都市生活、具有鮮明的個性價值等三個方面經營特色。找準目標市場，挖掘特定商品的更完善的服務功能，滿足社區內特定消費者的深度消費需求。就能在這一領域內獲得競爭優勢。

　　7.找準傳統百貨企業突圍方向。

　　目前我國傳統百貨企業發展的滯后是影響本土零售業發展的重要因素。如果我國的傳統百貨企業能走出低谷，將大大增強我國零售業競爭實力。從國內外百貨企業發展經驗看，傳統百貨企業可以選擇以下幾個方向作為突圍目標。

　　1)“百貨超市化”是傳統百貨變革的重要一步，包括百貨商店引入超市和在百貨商店中引入購銷分離，集中采購，集中管理等超市的經營方法。

　　2)加大自有品牌商品的開發力度

　　百貨業的競爭一靠網絡，二靠品牌，應以開發、高科技含量的自有品牌為市場開拓發展的主要目標，從而增加企業贏利能力。購物中心的功能全面，增加休閑娛樂設施和服務功能。

　　3)進入購物中心成為其核心店。

　　4)多業態進軍。由單一業態經營向超市、倉儲商場、便利店、專業店等多業態經營是許多百貨商場轉型的首選。上海百聯集團、大連商場集團、北京王府井集團、武漢武商集團等國內老牌百貨企業，都紛紛放棄單一業態，走上“百貨＋超市＋便利店(或專業店)”的多業態發展之路。