有一個(gè)問題幾乎時(shí)刻都縈繞在每一個(gè)商人心中，那就是：“什么樣的生意最賺錢？”
毫無(wú)疑問人們會(huì)回答：房地產(chǎn)啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數(shù)碼產(chǎn)品啊。顯然這樣的回答毫無(wú)意義，因?yàn)榻^大多數(shù)商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業(yè)者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個(gè)問題的現(xiàn)實(shí)意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業(yè)中賺到比別人更多的錢？因?yàn)椋@是每個(gè)生意人的畢生夢(mèng)想。
這個(gè)問題的正確答案應(yīng)該是：“資金周轉(zhuǎn)快的生意最賺錢。或者說，在同行業(yè)中你的資金周轉(zhuǎn)比別人更快，你就最賺錢。”其實(shí)生意無(wú)不如此，一旦從事了某個(gè)行業(yè)，目標(biāo)客戶群就固定了，此時(shí)你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應(yīng)該是：如何將東西賣得更快？因?yàn)槊恐苻D(zhuǎn)一次，你才能達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的——賺錢。你周轉(zhuǎn)得越快，賺的錢才越多。
快速周轉(zhuǎn)，時(shí)代使然。商品短缺時(shí)代，“囤積居奇”發(fā)大財(cái)，然而今天誰(shuí)這樣做，誰(shuí)就是“傻根”；在商品過剩現(xiàn)金為王的今天，最重要的發(fā)財(cái)手段就是在產(chǎn)品更新?lián)Q代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價(jià)格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價(jià)——提高利潤(rùn)率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價(jià)——提高周轉(zhuǎn)率。過去利潤(rùn)高但是最終賺錢少，因?yàn)橘u得少；今天利潤(rùn)低但是最終賺錢多，因?yàn)橘u得多。價(jià)格戰(zhàn)曾經(jīng)備受責(zé)難，那是因?yàn)樗鼡p害了尚未開竅的、遵循傳統(tǒng)利潤(rùn)模式的別的廠商的利益，但毫無(wú)疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
“轉(zhuǎn)=賺”，這是這個(gè)時(shí)代最重要的商業(yè)特征。
“賺=轉(zhuǎn)”，是這個(gè)時(shí)代越來(lái)越多暴富者遵循的商業(yè)準(zhǔn)則。
當(dāng)然，不同行業(yè)有不同的周轉(zhuǎn)方式和周轉(zhuǎn)周期。房地產(chǎn)幾年才能交差，保暖內(nèi)衣以一年為期，餐飲業(yè)則要求每天達(dá)到多次翻臺(tái)率，以月為周期的行業(yè)更是數(shù)不清楚。你可以提高生產(chǎn)率降低成本加快周轉(zhuǎn)如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購(gòu)買實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫(kù)存如戴爾；也可以像聯(lián)想用ERP。總之在這個(gè)“快魚吃慢魚”的時(shí)代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉(zhuǎn)率有所作為。
如果說企業(yè)的本質(zhì)是執(zhí)行，那么生意的本質(zhì)就是周轉(zhuǎn)。事實(shí)上執(zhí)行和周轉(zhuǎn)都是一種技巧，是技巧就有千變?nèi)f化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉(zhuǎn)得更快吧，美國(guó)GE的杰克.韋爾奇在思考這個(gè)問題，中國(guó)偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個(gè)問題犯難。從這個(gè)角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質(zhì)相同，他們有著同樣的商業(yè)才智，也面對(duì)著同樣亙古不變的商業(yè)難題。
那么，除了低價(jià)，資金究竟怎樣才能轉(zhuǎn)得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊(yùn)含著商業(yè)世界最大的真理。
臺(tái)灣宏碁電腦董事長(zhǎng)施振榮在少年時(shí)代，曾經(jīng)幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤(rùn)，而且容易變質(zhì)，沒有及時(shí)賣出就會(huì)壞掉，造成經(jīng)濟(jì)上的損失；文具的利潤(rùn)高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤(rùn)超過40%，而且文具擺著不會(huì)壞。看起來(lái)賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實(shí)上，施振榮后來(lái)講述經(jīng)驗(yàn)說，賣鴨蛋遠(yuǎn)比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤(rùn)薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤(rùn)高，但有時(shí)半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤(rùn)更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來(lái)將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，雖然利潤(rùn)低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存少，經(jīng)營(yíng)成本大為降低，實(shí)際獲利大于同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業(yè)的一個(gè)普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率。少年施振榮的商業(yè)才智就體現(xiàn)在，他能夠同時(shí)考慮利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率。
(二)
但是許多中國(guó)人卻沒有這樣的商業(yè)才智，他們往往會(huì)問：“什么樣的生意最賺錢？”無(wú)疑他們都把眼睛盯在了利潤(rùn)率上而忽視了周轉(zhuǎn)率，即集中在了利潤(rùn)空間大的項(xiàng)目(行業(yè))上。但利潤(rùn)率大的項(xiàng)目，往往會(huì)因價(jià)高而周轉(zhuǎn)較慢，此時(shí)資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來(lái)，終端零售商自己不但會(huì)被庫(kù)存壓死，而且整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì)發(fā)生危機(jī)。
何伯權(quán)時(shí)代的樂百氏，就曾經(jīng)遭遇過這樣的災(zāi)難。1997年何伯權(quán)決意從果凍市場(chǎng)分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場(chǎng)反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場(chǎng)似乎到了瘋狂的頂峰，一個(gè)省區(qū)往往幾十個(gè)車皮地要貨。何伯權(quán)頭腦發(fā)熱了，馬上擴(kuò)大產(chǎn)能，生產(chǎn)線從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線上的48臺(tái)機(jī)器全部安裝完畢投產(chǎn)之時(shí)——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費(fèi)者手中。正常的資金周轉(zhuǎn)沒能形成，樂百氏很快掉進(jìn)了甜蜜的“果凍漩渦”，市場(chǎng)迅速垮掉。數(shù)億資金，血本無(wú)歸。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？
顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的資金，是如何被積壓在庫(kù)存里周轉(zhuǎn)不靈的：
零售商發(fā)現(xiàn)一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報(bào)給批發(fā)商的要貨量。但批發(fā)商向制造商要求增加發(fā)貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴(kuò)大生產(chǎn)需要時(shí)間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時(shí)，批發(fā)商會(huì)誤認(rèn)為終端熱銷，于是他會(huì)頭腦發(fā)熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時(shí)制造商也會(huì)躁動(dòng)不安地認(rèn)為終端旺銷，于是他也極大地放大產(chǎn)能，擴(kuò)大產(chǎn)量。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被一種逐級(jí)放大的錯(cuò)誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時(shí)，零售商才會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的實(shí)際需求，竟然只有自己堆積如山的庫(kù)存的一小部分！此時(shí)他會(huì)突然停止要貨，但批發(fā)商的庫(kù)存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產(chǎn)呢！
——最后的結(jié)局是，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的流動(dòng)資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉(zhuǎn)，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之?dāng)。蛿≡凇靶畔⒅鸺?jí)放大”效應(yīng)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓上。
同樣的原因，使中國(guó)家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國(guó)空調(diào)庫(kù)存超過800萬(wàn)臺(tái)，整個(gè)行業(yè)庫(kù)存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預(yù)言，這樣的庫(kù)存必然導(dǎo)致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調(diào)品牌比2003年減少了近90個(gè)，而且每一個(gè)倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫(kù)存。”
庫(kù)存一多，資金周轉(zhuǎn)就會(huì)減慢。
庫(kù)存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢(mèng)。
(三)
我們認(rèn)為，不同的生意本質(zhì)其實(shí)都是一樣的。對(duì)施振榮如此，對(duì)何伯權(quán)也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉(zhuǎn)實(shí)質(zhì)。然而大多數(shù)人對(duì)周轉(zhuǎn)又如此漠然，以至權(quán)威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數(shù)企業(yè)最容易忽視，但恰恰又是非常關(guān)鍵甚至是致命的一個(gè)問題！”
今天，資金周轉(zhuǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，所以你必須時(shí)刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉(cāng)庫(kù)里睡大覺？庫(kù)存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉(zhuǎn)得更快？這已成為一個(gè)歷史性命題。
7天一次的超高速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，使其大賺鈔票；庫(kù)存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉。“IT產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價(jià)。如果貨物3個(gè)月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價(jià)格、最好的利潤(rùn)。”
周轉(zhuǎn)講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營(yíng)業(yè)額高達(dá)25億元，成為中國(guó)最大的IT零售賣場(chǎng)。2004年7月，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。
宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實(shí)現(xiàn)了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的周轉(zhuǎn)？
方法之一：規(guī)模效應(yīng)
眾所周知，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場(chǎng)地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷商自行解決。在這種模式下，單打獨(dú)斗的各個(gè)經(jīng)銷商很難形成規(guī)模效應(yīng)，其在物流方面也缺乏話語(yǔ)權(quán)。散亂的經(jīng)營(yíng)最終使廠商、電腦城、經(jīng)銷商、消費(fèi)者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個(gè)賣場(chǎng)自己經(jīng)營(yíng)。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因?yàn)槎嗄暌詠?lái)，以沃爾瑪、家樂福、國(guó)美、蘇寧為代表的強(qiáng)勢(shì)渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的品牌象征，對(duì)終端市場(chǎng)有著巨大的號(hào)召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進(jìn)入華東市場(chǎng)，就無(wú)法忽略宏圖三胞35家強(qiáng)勢(shì)連鎖賣場(chǎng)一手?jǐn)埍M重點(diǎn)市場(chǎng)的巨大控制力。此時(shí)廠商已別無(wú)選擇，要進(jìn)入市場(chǎng)，就必須進(jìn)入宏圖三胞。
戰(zhàn)略定位不同導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不同，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是：
①?gòu)S家供貨量大、價(jià)格低。這是宏圖三胞以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；
②更加優(yōu)惠的賬期。現(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；
③產(chǎn)品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨(dú)家銷售其新產(chǎn)品；
④產(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產(chǎn)品。
這些利益，傳統(tǒng)電腦城里面的經(jīng)銷商都不可能獲得，當(dāng)他們的產(chǎn)品賣不動(dòng)的時(shí)候，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉(zhuǎn)多少次了。
僅僅是因?yàn)闆Q策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運(yùn)。
方法之二：扁平直供模式
IT廠商們最近兩三年突然發(fā)現(xiàn)，渠道扁平化已是大勢(shì)所趨。傳統(tǒng)的代理商和賣場(chǎng)模式突然顯得如此不合時(shí)宜，傳統(tǒng)模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產(chǎn)品周轉(zhuǎn)變得異常緩慢，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。
“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費(fèi)者”這樣的扁平直供結(jié)構(gòu)，最直接的好處就是成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升。同時(shí)還意味著，賣場(chǎng)的貨物“新鮮度”良好。面對(duì)每天都可能折價(jià)的商品而言，賣新貨是獲得利潤(rùn)最好的方法。宏圖三胞營(yíng)銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個(gè)公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’。”
過去從產(chǎn)品制造到市場(chǎng)銷售會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：“廠家→辦事處→分銷商→經(jīng)銷商→用戶”，至少5個(gè)步驟。廠家從設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場(chǎng)調(diào)查到籌備生產(chǎn)制造，整個(gè)周期大概是50～120天，過于漫長(zhǎng)，廠家還需要承擔(dān)共計(jì)12%～22%的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。而這些費(fèi)用全部要加在零售價(jià)格上最終由消費(fèi)者承擔(dān)。
如果市場(chǎng)上僅僅只有傳統(tǒng)電腦城，消費(fèi)者沒有比較別無(wú)選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個(gè)“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。
宏圖三胞的直供方案很簡(jiǎn)單，基于它對(duì)用戶需求的了解，直接告訴廠家采購(gòu)需求，這樣廠家裝配生產(chǎn)周期只需要十幾天，可迅速適應(yīng)換代極快的IT市場(chǎng)。而且廠家省了廣告費(fèi)、周轉(zhuǎn)資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經(jīng)銷商的費(fèi)用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場(chǎng)推廣費(fèi)用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力立馬顯現(xiàn)。
周轉(zhuǎn)當(dāng)然就快了起來(lái)。
方法之三：庫(kù)存信息化管理
庫(kù)存，是所有企業(yè)表面看不見的死結(jié)，上游廠商如此，終端零售商也是如此。
長(zhǎng)期以來(lái)，賣場(chǎng)類零售業(yè)由于銷售量大，及時(shí)掌握庫(kù)存往往很難。比如，國(guó)美、蘇寧曾經(jīng)因做開業(yè)促銷常把倉(cāng)庫(kù)里的貨賣完，而賣場(chǎng)內(nèi)的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發(fā)生，現(xiàn)在國(guó)美、蘇寧應(yīng)對(duì)的方法是，有多少貨就事先開好多少?gòu)埰薄＿@樣，當(dāng)銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。
這顯然還是很被動(dòng)。
國(guó)美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗(yàn)就更大：當(dāng)天的庫(kù)存到底有多少貨？多少庫(kù)存最符合市場(chǎng)需求而不造成積壓？庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是多少？資金周轉(zhuǎn)率是多少？怎樣才能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？這一切，只能靠信息化管理來(lái)解決。
多次失敗之后，宏圖三胞最后成功地實(shí)施了一套完整地整合業(yè)務(wù)流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經(jīng)”，貫穿了產(chǎn)品采購(gòu)、銷售、調(diào)撥、組裝生產(chǎn)、出入庫(kù)等整個(gè)供需鏈流程。比如：
①總部十幾名操盤手專職監(jiān)控以分公司為單位的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，可在一瞬間查看到各地賣場(chǎng)的實(shí)際庫(kù)存、銷售價(jià)格，對(duì)其動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、分析與管理，從而操縱所有賣場(chǎng)產(chǎn)品的實(shí)際庫(kù)存量和最低銷售價(jià)格。
②當(dāng)庫(kù)存降到最低線時(shí)就往里調(diào)貨，及時(shí)保證安全庫(kù)存量，并在入庫(kù)時(shí)為它貼上識(shí)別條碼。這樣，任何的出入庫(kù)動(dòng)作都可以只認(rèn)條碼不認(rèn)包裝。這個(gè)條碼甚至包含了貨架信息：在幾區(qū)幾號(hào)貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫(kù)存與銷售變得井井有條。
③出貨的時(shí)候，有一道工序，是用條碼機(jī)刷一下，即通知信息系統(tǒng)：此商品庫(kù)存數(shù)減一。隨即財(cái)務(wù)、物流、采購(gòu)、配送等環(huán)節(jié)立即產(chǎn)生相應(yīng)的信息處理動(dòng)作，而且系統(tǒng)總能顯示庫(kù)房里準(zhǔn)確的實(shí)際存貨數(shù)。
系統(tǒng)實(shí)施后，庫(kù)存準(zhǔn)確率達(dá)到99.8%，產(chǎn)品庫(kù)存比實(shí)施前下降30%左右，實(shí)現(xiàn)了7天一次的超高速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，最快捷的資金周轉(zhuǎn)使其大賺鈔票。庫(kù)存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉。“IT產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價(jià)。如果貨物3個(gè)月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價(jià)格、最好的利潤(rùn)。并且永遠(yuǎn)賣新鮮貨，快就永遠(yuǎn)比慢強(qiáng)。”
一年內(nèi)，宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)將達(dá)到50次，也就是說，可以賺50次錢！
國(guó)內(nèi)有沒有其他企業(yè)能做到這樣的速度？好像沒有。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉(zhuǎn)一年大致為20～30次。
所以如果連宏圖三胞都不賺錢，那么中國(guó)可能就沒有企業(yè)能賺錢了。 |
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