到2006年底，中國為期5年的WTO過渡期就要結束了，中國企業將要面臨真正的全球化挑戰。在過去五年里，隨著中國整體經濟的快速發展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業在加速現代企業制度和公司治理結構改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發和培養、企業文化建設等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強。但是，我們必須看到，中國現代企業成長的歷史仍然很短，改革開放不到30年，鄧小平南巡講話才過去14年，中國企業的活力真正釋放也就10年左右的時間，而大多數國有企業現代企業制度建立的時間還不到10年，甚至更短的時間。中國企業在全球企業發展史中只能算個“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會經濟環境如何演變，更要看自己有什么核心競爭力，是否能持續提升自己的核心競爭力。
本文著重于研究中國企業核心競爭力中文化這一要素對中國企業的影響，以及中國企業文化現狀以及需要作哪些提升。瑞士洛桑國際管理學院（IMD）對企業國際競爭力的研究顯示，公司文化與企業管理競爭力的相關系數最高，為0.946。
近20多年來，企業文化的作用在中國越來越得到人們的重視，管理出現了軟化的趨勢，企業文化建設逐漸被越來越多的企業肯定和開展，企業文化的研究被許多學者和企業擺上案頭。2005年３月16日國務院國有資產管理委員會正式下發了《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，明確提出要用三年左右的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢和我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，符合企業發展戰略，反映企業特色的企業文化體系。今天，國資委的指導文件的下發已經超過了一年半的時間，中國企業在文化建設上也正如火如荼的進行著，那么中國企業文化的現狀以及未來五年的競爭力又如何呢？現有文化能否支撐中國企業在國際競爭中取得優勢？還需做哪些改善和提升呢？
一、中國企業文化現狀綜合評估
（1）評估工具--仁達方略企業文化綜合診斷評估系統（CMAS）
我國大部分企業文化研究者和企業文化咨詢師在企業文化的診斷與評估上一般只是直接應用國外現有的企業文化測量工具，由于大部分企業文化從業人員來自文科背景，往往缺乏用數據模型解釋企業文化現象和本質的能力。
實際上，在國外經過多年研究開發出來的企業文化診斷工具，在直接應用于中國文化背景下的企業時，往往會發生解釋上的困難。
仁達方略較早地認識到了這個問題，從1995年起，在10多年的企業文化研究與咨詢實踐中，積累了大量的企業文化案例，跨度達電力、石油、煤炭、金屬和礦產、房地產、金融、航空航天、制造、旅游、IT等多個行業領域，并于2001年投入大量資金組建了面向中國企業的企業文化診斷評估工具研發團隊，并開發出了中國第一套企業文化綜合診斷評估系統（Corporate-CultureMeasurementandAssessmentSystem，CMAS）。
企業文化診斷與評估系統（CMAS），它包含12個維度(Dimensionality)，33個要素(Factor)，是一個完整的企業文化評估矩陣。
企業文化綜合診斷評估系統（CMAS）包括問卷調查（含問卷和量表）、深度訪談、歷史資料回顧以及公司文件研究、產業發展研究與行業研究、現場調查等，通過對關鍵文化特性的分解，把文化特性與企業經營管理的核心要素、企業管理行為及員工的行為聯系起來，從多個角度詮釋企業文化的特征與影響，為我們全方位考察企業文化與企業經營管理之間的關系，提供了有效的測量、評估的方法和工具。
企業文化綜合診斷評估系統（CMAS）的設計綜合了社會學、人類學、政治學、管理學、組織行為學、組織心理學、組織文化學、現代西方經濟學的思想和研究方法，依據管理學的基本要素以及企業文化總模型，借鑒國外企業文化測量的成功經驗，結合我國企業運行實際，在與數十位管理專家和統計學家、社會學家的共同研究與討論下，通過對涉及企業管理、企業與企業人的行為的有關維度與要素的演繹與歸納，并結合數理統計的方法與計算機技術的應用，歸納總結出了具有高度概括性、全面性和可操作性的企業文化分析圖式。
（2）數據支持
北京仁達方略管理咨詢公司聯合中國企業文化診斷與評估中心自2004年以來，在2年多的時間里，通過CMAS問卷采集了來自中國企業各類型員工的2330份有效問卷，這些員工既有來自諸如電力、煤炭、石油、礦產等傳統行業的，也有來自軟件、電信和互聯網領域的。
（3）中國企業文化各維度得分總體評述
利用CMAS系統所測定的企業文化的12個維度，包括工作環境、組織制度、管理方式、內部溝通、員工激勵、領導和決策、培訓與員工發展、員工工作動機、員工滿意度、員工忠誠度、文化建設以及理念與價值觀，這12個維度涵蓋了企業文化的理念層、制度層和行為層三個層次的內容，同時與現代企業管理的主要職能和要素有著很好的對接，該評估結果將比較全面和準確的反映我國企業文化的綜合競爭力狀況。
通過數據的計算，中國企業文化現狀的綜合評分為3.50分（采用5點計分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業文化建設的大環境有著重要的關系。
從各維度的具體數據中我們就可以看得出來，理念與價值觀（3.69）、文化建設（3.66）、員工工作動機（3.69）以及組織制度（3.62）這四個維度評分最高，領導和決策（3.51）略高于平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分數最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環境（3.47）、員工激勵（3.46）、培訓與員工發展（3.40）。
（4）中國企業文化狀況剖析
員工對企業文化建設活動的評價要好于對管理現狀的評價。多數員工認為企業文化是增強企業凝聚力的重要原因，企業文化建設與企業的發展有著密切的關系，企業文化建設具有深厚的群眾基礎，這與毛澤東時代以來對思想政治工作的重視也有著重要的關系。在現代企業中，隨著社會市場經濟體制的逐步完善，在市場化運作之下，我國企業仍沒有忽視思想教育工作，這是形成中國企業文化競爭力很好的根基。但我國企業必須認識到，思想教育工作必須與現代企業管理緊密結合，才有助于形成良好的企業文化。
企業員工甚至高層管理人員對企業文化的認識仍不充分。這表現在雖然給企業文化建設、理念與價值觀給了較高的評分，但是企業所發布的理念和規范并沒有真正融入到管理體系中去，文化建設停留在表面工作上，未能對公司戰略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用，從而在數據上表現為管理模式和內部溝通等維度得分不高。
職業經理人市場不健全，從而難以培養出大量的高素質管理人才，進而導致中國企業綜合管理能力不強。這一點體現最為明顯的是，中國企業對管理創新和管理提升的意識很強，并積極地聘請國際知名管理咨詢公司幫助制定先進的管理流程、制度和信息工程，但是卻無法得到真正的實施。
企業文化中表現的另外一個明顯的弱點是同事之間的關系比較融洽，但上下級之間、部門之間以及個人與個人之間涉及到公務時，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導致整體協作意識不強，為個人的、部門的較小的利益而不顧及企業整體的利益。這要求中國企業在管理模式、激勵機制和溝通保障等方面都要進一步加強。
員工具有強烈的工作動機，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業的一大歷史綜合癥。中國企業雖然在形式上建立了現代企業制度，在用人機制上有所創新和改善，但實際上傳統的用人機制在具體執行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流于形式。企業一方面急于尋找和發現人才，并認為優秀的人才是企業騰飛的基礎，重視發掘“千里馬”，但卻缺乏培養“千里馬”的土壤。具有強烈的工作動機這一批員工主要集中在70年前后出生的這一批人，這一批人剛好在文革之后接受了完善的教育，文化素質較好，但在企業中能夠得到很好晉升的畢竟是少數，大多數人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導致滿意度和忠誠度下降，有好機會就會離開。同時還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強，不會考慮離開企業，所以忠誠度較高。
另外，中國企業傳統的溝通方式和決策方式使得中國企業在駕馭現代企業組織結構和流程上表現得很吃力。中國加入WTO以后，很多企業都開始實施走出去戰略，也得到了國家的大力支持，但是國際化管理能力的不足在近兩年明顯的暴露出來了。既有成功的經驗，也有很多失敗的教訓，交了很多學費，卻學到很少的東西。
二、提升文化競爭力需要從企業文化建設向企業文化管理過渡
2005年時，筆者在《企業文化前沿問題探索--從企業文化建設到企業文化管理》一文中，就指出“企業文化在公司中無處不在，這是事實。無論喜歡與否，任何情況下我們都得面對它。我們所做的就是要發揮它的積極作用。”
經過十幾年的實踐，我國企業在文化建設的理論、方法和經驗上已經趨近成熟，但是如何使企業文化建設與企業經營管理實踐真正得到融合，從而發揮文化競爭力的優勢，這需要我國企業從企業文化建設向企業文化管理過渡。
宣言只是開始，成功源于行動，而從宣言到行動的自覺過渡則是一項偉大的工程。從聘請管理顧問成立企業文化建設小組到企業文化宣言的起草、修訂和發布，在這樣一場企業文化建設運動中，從高層管理者到普通員工對企業文化都將產生清晰而深刻的認識，每一位領導、每一位員工在這一過程中都會重新思考企業的歷史、現狀與未來，從而認識到平日所沒有發覺的東西，從而反省自己的信仰和價值觀，這是企業文化建設過程本身的意義之一。而當通過在管理顧問的幫助下經過深入調研、評估診斷，經過系統化、專業化的梳理整合、總結提煉，經過反復修改、完善，最終形的企業文化宣言在很多時候卻成了裝點門面的擺設。
如何以宣言來引導行為？如何使我們辛辛苦苦從事的企業文化建設成為對企業真正有意義的活動？企業的使命、愿景和價值觀解釋了企業和企業人所做的活動的意義，指明了其行動的目標和原則，但是缺乏一種行為的約束，這也是在中國企業文化建設看起來很美、聽起來很甜、做起來很難的主要問題之一。在西方，人們的思想和行為繼承并遵循著古希臘的理性精神和古羅馬的契約精神；而在中國，奉行中庸的儒家思想往往缺乏對人們行為的制度約束。
企業文化建設要取得顯著效果，要使員工認同企業的價值觀并轉化成自覺行為，在企業文化的深層結構和企業文化的表層結構之間要建立起一道橋梁，這道橋梁就是以價值觀為導向的、以物質基礎和權力（或權威）基礎所保護的企業制度和行為規范。在此基礎上，從企業文化的深層結構到企業文化的表層符號體系與行為，才形成一條企業文化建設的有效通道。
在全面把握企業文化的歷史、現狀與未來期望之后，在全面了解企業組織目前的狀況、企業以及個人的做事習慣之后，在清晰了解我們未來要達到什么樣的目標之后，在了解了我們現在的企業文化與理想的差距之后，我們必須加強企業文化長期建設，規范企業文化日常管理。
建立企業文化管理制度。在認真總結企業文化建設經驗教訓的基礎上，把企業文化管理作為企業高層次管理領域，建立科學、完整的管理制度，以規范企業文化體系構成，規范企業文化診斷評估、企業文化設計、成果發布、宣傳導入、推廣應用以及企業文化修訂、變革等方面的審批程序、工作流程和管理標準、工作標準，規范企業文化管理職能與分工、責任與考核。
將文化管理全面融入運營管理。核心價值觀和各種理念一旦達成共識，那么就要著手全面完善企業管理制度，特別是在戰略規劃與實施、人力資源規劃和開發、組織結構、管理流程等方面全面融入科學的文化理念，提升文化控制能力。
通過以上努力中國企業在未來的5-10年里，將逐步有望建立有效的、科學的管理體系，培養出具有競爭力的職業經理人隊伍，提升企業跨職能管理和跨文化管理能力。
（作者簡介：李明，中國人民大學統計系經濟學學士、北京大學光華管理學院MBA，現為中國企業文化診斷與評估中心主任，北京仁達方略管理咨詢公司知識管理中心負責人、高級顧問。聯系方式：leo@gsm.pku.edu.cnmailto:leo@gsm.pku.edu.cn。） |
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