（作者：邱旭瑜 來源：中國管理傳播網(wǎng)）
市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)不再是停留在產(chǎn)品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等臟器的功能與功夫上了。一切都必須以一種有形的模式存在或出現(xiàn)，要把企業(yè)有形的資源與無形的資源都要整合一個商業(yè)模式中，從而賦予這個商業(yè)模式以特殊的生命力，企業(yè)就依靠這個獨特商業(yè)模式發(fā)揮出來的力量，最大限度合內(nèi)化外。
何為商業(yè)模式，既然是商業(yè)模式一定是賺錢的模式，必須是盈利的模式，否則這個模式將毫無意義。
如果把企業(yè)比作一臺電腦，商業(yè)模式對內(nèi)一定是企業(yè)的系統(tǒng)軟件為基礎，即以企業(yè)的文化模式為基礎；對外則必須通過許多的應用軟件發(fā)揮作用，這些應用包括管理軟件、生產(chǎn)或服務軟件、營銷軟件，應用軟件中生產(chǎn)或服務軟件是生產(chǎn)力的中心，而營銷軟件則是實現(xiàn)生產(chǎn)力，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務市場價值的核心軟件。
所以在商業(yè)的設計的過程中，必須以終為始，在運用商業(yè)模式的過程中必須以始為終。
所謂的以終為始，即在設計企業(yè)的商業(yè)模式的時候必須充分考慮到企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)對終端的營銷環(huán)節(jié)價值實現(xiàn)的影響和分享；所謂以始為終，在營銷階段要充分實現(xiàn)設計階段的期望的價值，以便企業(yè)內(nèi)部的各階層和環(huán)節(jié)能充分享受到實現(xiàn)產(chǎn)品和服務價值帶來的好處。
一、企業(yè)的文化模式，
所謂企業(yè)的文化模式根本的問題是解決要成為怎么樣的企業(yè)的問題，前提是企業(yè)家的“我要成為怎么樣的企業(yè)家”信念，為了實現(xiàn)這個信念企業(yè)家就會有不同的決策和選擇。
1、如果企業(yè)家的信念是“我要成為一流的企業(yè)家”，則企業(yè)文化定義就會以“成為一流的企業(yè)”基礎，創(chuàng)業(yè)的一切活動就會圍繞著這個信念而展開和創(chuàng)造，并在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中逐步形成自己的文化特點和特色，并最終形成自己的品牌；
2、一流的企業(yè)必然會有一流決策和規(guī)劃；
2、一流的企業(yè)必然會有一流的產(chǎn)品、技術和服務；
3、一流的企業(yè)必然會有一流的管理；
4、一流的管理必須要有一流的人才；
5、一流的企業(yè)必然會為一流的決策和規(guī)劃，一流的產(chǎn)品、技術和服務，一流的管理，一流的人才付出投資和代價。
在這一個輪回與循環(huán)中，始是信念和目標，終是付出和代價，什么樣的信念就需要有什么樣付出和代價。如果僅僅有一流的信念和目標，沒有一流的付出與代價，那么中間的一切都不可能產(chǎn)生；如果僅僅有一流的付出與代價，沒有一流的信念和目標，付出多少代價都是白搭。
現(xiàn)實中的企業(yè)始與終的問題都存在，小農(nóng)意識往往是小富即安，無財求財、有財守財，有了一點規(guī)模和發(fā)展就開始固步自封、裹足不前；但是這個問題在“世界五百強”成為企業(yè)一種病態(tài)的心理追求時，要說中國的企業(yè)家沒有遠大的目標有些不公平。病癥最明顯的是在終字上，不愿意為一流的人才付出一流的投資和代價，尤其是不愿意為人才的培養(yǎng)和成長付出代價。總夢想著別人的兒子來孝順自己，不把別人的兒子變成自己的兒子，怎么可能像孝順自己的父母一樣孝順你呢？
所謂真正的人才，起碼是百里挑一的，在一群優(yōu)秀的人才中，通過比較、競爭、考核、選拔，脫穎而出的那一位。人才基本的培養(yǎng)與選拔規(guī)則是：在不特定的人群中選擇一百個符合條件的人，把一百個人分成十組，通過考核與選拔保留每一組中的第一名，然后由這十名互相角逐，最后選擇三至五人進行最后的角逐，最后的冠軍才是企業(yè)真正需要的人才。
這也就是說選拔一個企業(yè)需要的人才，往往需要培養(yǎng)九十九個人才，在不斷的競爭和淘汰中，還要犧牲九個一流的人才，最后留下的那位才是真正的人才。因為企業(yè)大都不愿意付出這樣的代價，所以中國的企業(yè)普遍缺乏人才是現(xiàn)象也就不足為怪了，因為市場上原本就沒有適合某個特定企業(yè)的人才，天下沒有父母專門為某個企業(yè)生孩子，也很少有大學專門為某個企業(yè)的某個崗位培養(yǎng)人才，市場上再優(yōu)秀的人才對特定的企業(yè)來說都不過是半成品，不經(jīng)過“深加工”的人才，不是次品就是廢品。
另外中國大部分的企業(yè)家始終沒有搞明白一個問題，那就是企業(yè)真正的主人是誰？企業(yè)真正的主人是人才而不是老板與投資者，老板與投資者僅僅是名義上的主人。也就是說有錢的人未必是財富真正的主人，有能力的人才是財富真正的主人。但是中國大部分的企業(yè)家一直不服這個氣，個個都執(zhí)著地在與人才較勁扳手腕，不分出個上下高低來絕不罷休，最后都是以人才逃亡，企業(yè)關門為大結(jié)局。
企業(yè)商業(yè)模式的核心是企業(yè)的文化模式，企業(yè)的文化模式取決于企業(yè)的人才組合，企業(yè)的人才來自于培養(yǎng)和選拔的過程。
二、企業(yè)的管理模式
有關企業(yè)的管理模式，其中的學問要多深有多深，要多廣有多廣，到書店看一下管理的書籍就知道了。但是，大部分書上都把理論、模式、方法當作了最高批示，而把人擱置在一邊了，而實際上一切管理模式的確定是以人才為核心，在企業(yè)中以企業(yè)各組成的管理者和經(jīng)理人為核心，什么樣的領導就需要什么樣的管理，每個企業(yè)都有若干的部門與機構，這些部門的管理風格與模式必須因管理者的不同而不同，企業(yè)的決策者和總經(jīng)理不是讓所有的下屬部門在管理模式上條件地服從個人好惡，而是要能力把各路諸侯的管理模式整合在一個管理系統(tǒng)下。中國的企業(yè)管理致命的弱點是，只有從上而下的過程，沒有從下而上的過程，導致一味道自上而下的貫徹執(zhí)行產(chǎn)生的結(jié)果是自下而上的破壞與對抗，自下而上的反抗越強烈，自上而下的壓力越強烈，最后導致崩盤。
當然這是中國傳統(tǒng)文化中的權力本位基因必然引發(fā)結(jié)果，最終是看企業(yè)家在崩一兩次盤后能否清醒過來，如果不能覺悟，則只能永遠在惡性循環(huán)中勉強維持自己的企業(yè)生存和發(fā)展，如此要想成為“世界五百強”，永遠都只是個白日夢。
中國企業(yè)在管理模式上的第二大病癥是：企業(yè)系統(tǒng)不完善，組織與結(jié)構缺失導致崗位與職能的丟失，企業(yè)根本無法建立起完整的管理功能，當然也沒有相應的職能。大部分的企業(yè)管理模式或多或少地帶有“殘疾”，也就是說中國的企業(yè)大都是在肌體不健全的情況下，開始一百米、一千米的沖刺、一萬米和十萬米的長跑，如此除非全世界人都斷了腿才可能獲得冠軍。還有大量的中小企業(yè)在形成規(guī)模后治理結(jié)構和管理模式依然還停留在腔腸動物的原始階段。
表現(xiàn)在：企業(yè)的決策系統(tǒng)、組織結(jié)構和功能系統(tǒng)、制度規(guī)章系統(tǒng)、程序和操作系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)等首先是缺乏科學而嚴謹?shù)脑O計，其次是組織結(jié)構就不完善，再次是執(zhí)行的操作系統(tǒng)不發(fā)達，操作系統(tǒng)的不發(fā)達則完全是由操作語言即程序的語言不發(fā)達的引起的，企業(yè)沒有發(fā)達的程序語言，企業(yè)的信息系統(tǒng)當然一團糟了。
原因一是對企業(yè)管理缺乏科學的認識，其次是對成本的過于計較，不愿意為管理付出成本和代價，其實企業(yè)發(fā)展之初，往往都可以通過一崗多職、一職多能來解決這個問題，如此才能保證企業(yè)“麻雀雖小、五臟俱全”基本常識。
以行政部為例如果以小規(guī)模的企業(yè)為例：行政、后勤、人事、出納、文書、前臺等這么多的崗位和職責其實只需要賦予一個文員就解決了，僅僅只需要賦予其職能，就能逐步建立起相對完善而有實效的管理模式。上述五大系統(tǒng)相當于人的五臟，隨著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展逐步由簡單到復雜，并不斷加以系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化的改造，如果有短缺不是殘廢就是致命。
三、生產(chǎn)和服務的模式
生產(chǎn)和服務模式往由市場需求、市場中的目標客戶的需求決定以及由將要創(chuàng)造的客戶和客戶的需要決定，關鍵因素有：
1、保證生產(chǎn)和服務的品質(zhì)的最優(yōu)化，因而需要投資一流的生產(chǎn)設備和服務設施；
2、保證生產(chǎn)和服務產(chǎn)能上最大化，因而必須要有一流配套能力和合作空間，包括與上下游配套與同行的在生產(chǎn)上的平行合作。
3、保證產(chǎn)品與服務的差異化，需要知識產(chǎn)權，包括商標權、著作僅、專利權、發(fā)權權以及專有技術和商業(yè)秘密來支持產(chǎn)品和服務；
4、產(chǎn)品和服務必須要能引領變化，才會有強大的生命力，因而需要不斷的創(chuàng)新；
這個環(huán)節(jié)由技術、產(chǎn)品、服務的內(nèi)容決定，整合內(nèi)部和外部資源，往往由企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)線和服務設置等硬件決定。一切的生產(chǎn)設備、服務設置包括專利、發(fā)明、商標權、著作權等，大都可以通過交易或創(chuàng)新獲得。
企業(yè)的生產(chǎn)或服務模式是商業(yè)模式基礎的部分，是企業(yè)生產(chǎn)力的中心，是企業(yè)的硬件系統(tǒng)，像電腦一樣，必須要有一個系統(tǒng)的運營和組合模式。
四、營銷模式
營銷模式可以說是八仙過海各顯神通，每個企業(yè)都有自己的營銷模式，但是在市場實踐中最成功的營銷模式在直銷業(yè)和保險業(yè)。
這兩個行業(yè)營銷的典型的特點：
1、團隊作戰(zhàn)，以團隊強大的力量面對單一的目標客戶；
2、利益機制具體、明確、清晰，且上下級之間在利益上互有的連帶關系；
3、以強大的培訓，快速培養(yǎng)和造就人才；
4、強調(diào)團結(jié)協(xié)作，相互友愛，崇尚有愛的文化，并以此作為凝聚團隊的力量，成為團隊共同成長強大的動力；
5、通過成就個人來成就團隊，讓員工在忠于自己的利益和發(fā)展的同時給團隊帶來快速的發(fā)展。
以上也就是這兩個行業(yè)在員工只有很少的底薪和沒有底薪的情況下，能打造出一支強大的營銷團隊。
用一個簡單的公式來歸納，就是：高尚的文化+清晰的利益關系=強大的團隊。這也正是其它行業(yè)可以學習和借鑒的地方。筆者曾經(jīng)以此方式小試于律師業(yè)務的營銷，并取得了成功。
在營銷環(huán)節(jié)，很多企業(yè)都采用了以底薪加提成的方式進行市場營銷，之所以沒有形成團隊的合力，完全是因為沒有以高尚的文化為基礎，而是以庸俗的或粗俗的利益文化或“經(jīng)濟人”的理論假設為前提。
五、企業(yè)商業(yè)模式成功的案例
在現(xiàn)實生活中，除直銷和保險外的行業(yè)尤其是在制造業(yè)中，可以稱典范的商業(yè)模式并不多見，但是筆者還是親自參與并見證了一個全新的商業(yè)模式的誕生。這就是廣東中山聚龍集團全新商業(yè)模式的創(chuàng)新與設計。
在企業(yè)文化模式上，聚龍公司把全球第一當作企業(yè)發(fā)展的核心理念，并以此確立指甲鉗生產(chǎn)與經(jīng)營的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，為此確立：
1、老板是貨幣資本的擁有者，知識資本的召集人。因為有鈔票，他可以把知識資本的擁有者召集起來，構建一個知識資本與貨幣資本合作的聯(lián)盟，他自然成為這個聯(lián)盟的盟主。
2、企業(yè)是貨幣資本與知識資本通過契約組建起來的聯(lián)盟，是把生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)化為貨幣的生產(chǎn)力中心。一般而言，盟主提供貨幣資本，由知識資本去為貨幣資本增殖。貨幣資本是靜態(tài)的，而知識資本是動態(tài)的。資本的增殖與否，取決于知識資本對貨幣資本所起的作用。
3、經(jīng)營者把知識資本與貨幣資本進行有機組合。經(jīng)營者不是做簡單的買賣，責任在于把員工的人性經(jīng)營好，讓員工的自身價值得到體現(xiàn)。經(jīng)營者的工作絕非僅提供自身的能量，而是如何引導員工聚焦釋放能量，把知識資本擁有者的能量轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。
4、管理者，不僅提供自身的能量，更重要的是最大限度地激發(fā)知識資本擁有者的激情和潛能。管理者的三個代表：管理者在下屬面前代表公司，在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門。工作中的管理者是“無我”的、“忘我”的，是因為目標而存在的，所有的行為不能對達成目標有好處，就是錯的，有利于達成目標就是對的，目標是檢驗對錯的唯一標準。
5、員工是一個能管好自己的角色以滿足團隊需要的人，員工的個人愿景須與公司或團隊的共同愿景相對接；員工在完成擔當職責的同時，實現(xiàn)個人的社會價值。
6、團隊是為了共同的目標而在一起工作的一群人。每個人分擔不同的角色，有獨特的貢獻。團隊是有統(tǒng)一目標，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動綱領的組織。團隊之所以有別于簡單的個體之和，在于每一個成員的力量都朝著同一個方向。
在確立文化模式的基礎上把公司的組織從整體上分為：
投資者團隊，經(jīng)營者團隊、管理者團隊、生產(chǎn)者團隊，首先由投資者賦予經(jīng)營者團隊、管理者團隊30%分紅股，在此基礎上進一步授予經(jīng)營者團隊成員和管理者團隊成員可以在按照自己享受的分紅股的比例實際出資購買公司的股份。對生產(chǎn)者團隊對特殊的技術人員采用市場工資加獎勵，對普通的技術工人和員工則按計時和計件工資，對其中成績突出者，將給予一定的股份獎勵，在此基礎上重新設計和完善公司五大管理系統(tǒng)，明確部門崗位職責以及利益分配機制。如此使企業(yè)真正成為投資者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者的利益共同體和命運共同體。
在生產(chǎn)模式上以專利和設計牢牢卡住行業(yè)的脖子，一個小小的兩片式指甲鉗上居然有三十五項專利之多，同時不斷創(chuàng)新思路，在把原本屬于日用品的指甲鉗變成名片的基礎上，逐步把指甲鉗定義為一個信息載體，在此基礎上一路高歌猛進，不斷占領市場和行業(yè)的制高點。
在營銷模式上不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中求發(fā)展，表現(xiàn)在：
1、成立專門的銷售公司，把生產(chǎn)與銷售分開，生產(chǎn)公司和銷售公司完全是市場交易雙方的地位和關系；
2、成立圣雅倫商學院，面對全國招收和培養(yǎng)營銷人才和加盟商，加盟商必須從未商學院學員中產(chǎn)生。商學院投資與費用由集團全額承擔，學員只需要負責自己基本的食宿費用。
3、成本公開、利益透明，給予加盟商以高額的利潤分成，根據(jù)不同的產(chǎn)品，現(xiàn)在有五五分成和四六分成兩種，后者加盟商可獲得60%的提成，同時對完成目標銷售額的加盟商給予一定比例的獎勵；
4、公司聘請營銷專家與高手，由集團公司墊資幫助加盟商組建和打造團隊，成熟后交給加盟商經(jīng)營，每個團隊預算費用至少得二十萬元以上，目前首先在廣州試點。
聚龍集團的商業(yè)模式是由公司董事長梁伯強先生一手策劃和設計，并由筆者幫助起草和完善，并形成標準的文件和版本。這也是迄今為止筆者見到的最完美的，既好看、又實用的商業(yè)模式。在此及時貢獻出來，與企業(yè)界的朋友分享。
六、企業(yè)的商業(yè)模式是企業(yè)家生命模式的商業(yè)化和公司化
綜上所述，企業(yè)的商業(yè)模式完全是企業(yè)家個人的生命模式和人生價值的商業(yè)化和公司化的結(jié)果。為此：
1、企業(yè)家必須要有遠大的抱負、崇高的境界和寬廣的胸懷；
2、舍得為自己的事業(yè)付出一流的代價，要有先付出后收獲，先為人后為己品德和能力；
3、以人為本，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人性，把企業(yè)當作培養(yǎng)和造就人才的大舞臺，在成就別人的基礎的成就自己；
4、工欲善其事、必先利其器，打鐵需要自身硬，在技術產(chǎn)不斷創(chuàng)新，拿出針尖上打擂臺的功夫，來做好指甲鉗的文章；
5、在創(chuàng)造物質(zhì)財富的同時，創(chuàng)造精神財富，把產(chǎn)品或服務當作公司的文化和品牌的載體；
6、高尚是永遠高尚者的通行證，一個高尚的人最終一定會吸引一大批高尚的人來幫助他成就高尚的事業(yè)。
由此看來，商業(yè)模式的競爭絕對不僅僅是資本、技術、產(chǎn)品等硬件的競爭，更重要的是企業(yè)軟實力的競爭，文化的競爭，企業(yè)家品德、境界和能力的競爭，這也就是企業(yè)的商業(yè)模式真正的內(nèi)涵之所在。 |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
