如果將“基于企業(yè)生命周期的財務戰(zhàn)略”的思路引入對戰(zhàn)略問題的分析，可以幫助我們分辨各種紛繁復雜的戰(zhàn)略理論和概念之爭，根據自身企業(yè)的情況找出有價值的內容為我所用。
管理理論界對于戰(zhàn)略問題的研究和爭論非常有意思，比如前一段時間非常流行的“藍海戰(zhàn)略”，可以說完全是近三十年來各種管理理論和大師在中國“你方唱罷我登臺，各領風騷一兩年”的又一次輪回。
《藍海戰(zhàn)略》一出，很多人便拿這本書和邁克爾·波特的競爭理論相比。對此兩位作者也不諱言，他們說“藍海戰(zhàn)略”就是針對“紅海戰(zhàn)略”而言的，而“紅海戰(zhàn)略”就是邁克爾·波特提出的“競爭戰(zhàn)略”。
一、戰(zhàn)略之爭
我們對西方一些流行管理理論看得多了以后就會發(fā)現一個非常有趣的現象，他們相互之間經常是彼此攻擊和批判的，除了“藍海戰(zhàn)略”自認是對邁克爾·波特提出的“競爭戰(zhàn)略”的顛覆以外，特勞特更是認為自己的“定位戰(zhàn)略”是對傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的顛覆和革命，而且堅持不懈地對麥肯錫進行攻擊。這種現象在西方管理學界一直是有傳統(tǒng)的，被孔茨稱為“管理理論叢林”現象，暗喻各種管理理論之間就像叢林中的野獸一樣，為了在市場中占得一席之地相互之間進行著你死我活的競爭。而亨利·明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》一書中不僅將戰(zhàn)略管理研究者稱為是“盲人摸象”，甚至說“他們像屠夫一樣，為了方便自己把現實分割成塊，有時只使用事物的某一部分而忽視了其余部分。”
亨利·明茨伯格非常清楚這種狀況帶來的危害，因為企業(yè)中的經理們要處理的是戰(zhàn)略形成這整只大象，必須保證戰(zhàn)略“大象”是完整無損的活物。因此，必須將相互對抗的各種理論整合起來，明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》就是試圖完成這項工作，但是完成沒有呢？不知道！按照他自己的說法是：“我們可能永遠都不會找到它，永遠無法見其全貌，但是我們一定能夠看得越來越清楚�！�
看來指望通過明茨伯格這本還算是綜合性的戰(zhàn)略著作來找到答案是不現實的，因為他除了詳細介紹十種戰(zhàn)略管理學派并極盡奚落與調侃以外（這點倒是符合西方管理界的傳統(tǒng)），并看不出有多少建設性的貢獻，他也并沒有提供分析戰(zhàn)略問題的框架和模式，也就無法將十種戰(zhàn)略學派有機地整合起來，因此我們不得不另尋出路。
我們可以先來看一下“藍海”和“紅海”之爭。
如果說西方管理學界傾向于相互攻擊的話，那么中國管理學界就更傾向于走極端，要么就盲目崇拜，要么就全盤否定。對于以前德魯克、科特勒、特勞特在中國受到的待遇我們就不說了，就說這次《藍海戰(zhàn)略》的遭遇吧，一方面全國上下言必稱“藍�！�，不僅書籍大為風行，更是有許多知名企業(yè)紛紛聲稱自己已經開辟了“藍�！保涣硪环矫�，對“藍海戰(zhàn)略”的攻擊詆毀之聲也不絕于耳，我們只要看看一些文章的題目就可見一斑了，如“藍海戰(zhàn)略究竟忽悠了誰”，“藍海戰(zhàn)略：新瓶裝舊酒式的概念炒作”，“藍海戰(zhàn)略：專喂投機分子與懦夫的毒藥”等等。
這里需要簡單解釋一下筆者為什么認為對眾多管理大師的熱捧是盲目崇拜。因為中國傳統(tǒng)文化中并不缺少“智慧”和“靈感”，缺少的是“理性”與“科學”；中國企業(yè)并不缺少“突破”與“創(chuàng)新”，缺少的是“嚴謹”和“規(guī)范”。但是，在中國流行的偏偏是德魯克和曾仕強這樣的“經驗主義”和“唯心主義”管理，而像泰勒和戴明這樣的“科學主義”和“理性主義”管理始終不能成為主流，從而導致企業(yè)缺乏沉淀和積累，難以可持續(xù)發(fā)展，所以企業(yè)平均壽命僅為可憐的2.9年。這從CFO這一角色在大多數中國企業(yè)中地位不高的現象也可以看出來，因為CFO在企業(yè)中就代表了嚴謹、規(guī)范、客觀和理性。
當然，作為CFO自身來說，對現實和環(huán)境進行指責與埋怨是沒有任何意義的，我們不僅需要有一雙慧眼，更需要有效的工具。
二、戰(zhàn)略的CFO視角
其實，對于上述的戰(zhàn)略之爭，如果從“企業(yè)生命周期”和“財務政策”兩個維度來考察就很容易看清楚，從企業(yè)生命周期來看：不同生命周期階段需要不同的戰(zhàn)略；從財務視角來看：不同的戰(zhàn)略需要不同的財務政策來支撐（見表2）。
曾在羅納德·里根總統(tǒng)執(zhí)政時期擔任過“白宮學者”的克萊頓·M·克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中將創(chuàng)新分為三種類型：維持性創(chuàng)新、低成本破壞性創(chuàng)新和新市場破壞性創(chuàng)新，其中“維持性創(chuàng)新”是指企業(yè)沿著既有的改進軌跡移動，是在過去消費者所重視的維度方面對現有產品所做的改進，比如飛得更遠的飛機、預算更快的計算機、待機時間更長的移動電話電池等等。
“低成本破壞性創(chuàng)新”是向現有顧客提供低價、相對簡單的產品，主要是由于現有產品或服務“功能過�！保瑥亩鄬τ诂F有顧客能使用的性能而言價格過高，比如沃爾瑪的折價零售店、戴爾的直銷商業(yè)模式等。
“新市場破壞性創(chuàng)新”一般是當現有產品的特性限制了潛在消費者數量，或者迫使消費者發(fā)生在不便利、集中的背景下時，這種創(chuàng)新就會出現。如柯達照相機、貝爾電話、索尼晶體管收音機、施樂影印機、蘋果個人電腦等等，都是通過使人們更容易完成某些事情而創(chuàng)造了新的增長，而這些事情過去需要更深的專業(yè)技術或更多的財力才能完成。
為了分析各種創(chuàng)新一般在什么樣的企業(yè)中產生以及為什么會在此類企業(yè)產生，克里斯滕森開發(fā)了RPV（資源、程序和價值觀）理論，該理論認為當企業(yè)擁有取得成功的資源，企業(yè)的運營程序使需要完成的事情能夠更便利地進行，企業(yè)的價值觀對某些特定的機會給予適當的優(yōu)先權時，該企業(yè)往往能夠成功地把握機會。
處于行業(yè)領先地位的企業(yè)擅長于維持性創(chuàng)新，因為它們的價值觀將這類創(chuàng)新置于優(yōu)先考慮的地位，其運營程序和資源正好適合處理這種類型的創(chuàng)新。相反，它們在面臨破壞性創(chuàng)新時往往會失敗，因為它們的價值觀不會優(yōu)先考慮破壞性創(chuàng)新，而且現有的運營程序也不能幫助它們完成其所需要完成的事情。
例如，微軟曾難以對Linux操作系統(tǒng)作出回應，為什么？這并不是資源的問題，說微軟缺乏資源誰也不信；Linux要求微軟設計新的運營程序以促進其模塊結構軟件的設計，不過這也是一個能夠解決的問題。對微軟真正構成障礙的是“價值選擇”，因為微軟具有很多其他更加誘人的盈利機會，在現有Windows基礎上的錢還遠遠沒賺夠，要轉而以Linux為基礎業(yè)務是很難接受的，而提供Linux的公司正是以完全不同于微軟的方法賺錢。
如果我們將“維持性創(chuàng)新和低成本破壞性創(chuàng)新”看作“紅海戰(zhàn)略”、“新市場破壞性創(chuàng)新”看作“藍海戰(zhàn)略”，那么可以看出，當企業(yè)選擇創(chuàng)新路徑，即是選擇藍海戰(zhàn)略還是紅海戰(zhàn)略時，必須充分考慮企業(yè)擁有的資源、運營模式、企業(yè)文化等因素，而這些正是CFO提供決策支持所要做的工作。
CFO與CEO的最大區(qū)別在于：CEO是一個“戰(zhàn)略創(chuàng)新者”，而CFO是一個“資源整合者”，后者需要對企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分（業(yè)績管理、經營計劃制訂、風險、合并和報告等）進行整合，并促使所有這些項目和整個的戰(zhàn)略與經營決策的目標協調發(fā)展，也就是將戰(zhàn)略目標有效地與資源分配和業(yè)績管理聯系起來。
為了對戰(zhàn)略選擇提供更好的支持，為了將基于價值的管理變得具有可操作性，CFO通常需要做好下面一些工作：
l、明白什么在創(chuàng)造價值；
2、發(fā)現價值在什么地方建立或者被破壞；
3、使價值成為決策的標準；
4、將價值管理嵌入到企業(yè)文化當中。
來源：中國管理傳播網 作者：王國鋒 |
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