盡管海外市場對掙扎于“價格戰、低利潤率”的中國企業是非常有吸引力的，但是如果盲目進軍，企業所面臨的運營和管理挑戰將更為嚴峻。
中國企業因為最近的幾宗國際的并購而備受關注：從2004年TCL收購法國湯姆遜公司開始，一股強勁的海外并購大潮突然涌現，聯想收購IBM個人電腦部門、中國石油天然氣集團收購哈薩克斯坦石油公司、華為競標英國馬可尼(Marconi)公司、明基收購西門子手機業務以及海爾競標美泰等等。
這一系列的行動是否表明中國企業已占領國內市場和出口市場，正步入第三階段：收購西方企業，這是否表明當今的中國已不僅是廉價的工作臺和巨大的市場，而是世界上領先的經濟大國之一？
最近IBM商業價值研究院發布了《中國企業走向全球——實踐、挑戰與對策》的白皮書，就中國該不該走向全球化，如何全球化?中國哪些行業和企業最有潛力走向國際市場呢？中國可以從日本和韓國的全球化歷程中借鑒哪些經驗和教訓？中國企業全球化面臨的主要挑戰是什么？什么樣的全球化戰略和商業模式更適合中國企業等問題進行了深入的分析。
真的需要全球化嗎？
對于是不是需要進行全球化，中國企業有著不同的看法。一方面，從最近這些比較出名的中國企業全球化探索中不難看到，大多數中國企業的全球化之旅并不平坦。TCL、明基的收購還看不到效果，華為和海爾的收購最終也以失敗告終。
另一方面，面對中國繁榮發展的經濟和巨大的國內消費市場，中國企業為什么還要走出去呢？
IBM通過白皮書的調查發現，盡管面臨著重重挑戰，絕大多數中國企業家認為中國企業走出去實現全球化是必然選擇，其中，開拓新市場、學習先進的技術和管理理念、獲取海外生產要素，是中國企業全球化的主要目標。IBM業務咨詢服務事業部中國戰略變革負責人徐永華認為，走向全球是中國企業又一次提升的機遇。
開拓新市場
總體來看，中國各個行業的利潤空間差別非常大，高度壟斷和國有企業掌控的行業如石油天然氣、采礦、電信等利潤豐厚；相反，以對外開放程度較高、殘酷的國內外競爭導致產品價格不斷下降、產能過剩和利潤率趨薄為特征的行業，如制造業的獲利空間相對較小。
中國的汽車及消費電子等行業都面臨著“微薄利潤率”的威脅。以汽車行業為例，2004年，中國汽車工業產能達到800萬輛，銷售數量為510萬輛，接近300萬輛的過剩產能致使國內汽車銷售價格一降再降，如2004年低端轎車的價格平均下滑了9%，行業利潤率微薄。為了生存和更大的獲利空間，中國企業希望開拓更多新的國際市場，以謀求營業收入的增長及業務的突破。
學習先進的技術和管理經驗
根據2006年IBM的全球CEO調查，創新是眾多CEO們考慮的首要問題，因為面對高度競爭、瞬息萬變的商業環境，創新是企業生存并持續發展的惟一途徑。但是目前中國企業仍然在低成本、低價格的層面競爭，缺乏創新技術和自主品牌，未能涉及高利潤的服務領域。中國的原始設備制造商大部分處于全球價值鏈的最底層，獲得的利潤率不足產品價值的5%，大部分的產品利潤都被那些有較強研發能力、有品牌影響力、有核心客戶關系的外國公司收入囊中。
越來越多的中國企業主動學習先進的科學技術和管理經驗，部分企業積極尋求與海外廠商的合作或直接選擇海外兼并收購來獲取技術及其它資源，以求擺脫價值鏈低端的制造者角色，提高企業的國際競爭力。
都會遇到什么樣的挑戰？
從長遠發展來看，中國企業必須要擺脫目前處于世界經濟價值鏈低端的狀態，唯一的出路就是要走出中國，進行全球化變革。但是，全球化并非坦途。企業首先必須明確目前是不是需要全球化？
“我們是否應該全球化？是否需要全球化？是否具備全球化的條件？”徐永華表示，許多受訪的中國企業在開始拓展海外市場的時候并沒有認真思考過這些重要問題，部分企業在海外擴張幾年后又全線撤退。
那些在全球市場運營成功的企業通常從自己的優勢和強項出發，然后逐步發展業務、提高運營能力。盡管海外市場對掙扎于“價格戰、低利潤率”的中國企業是非常有吸引力的，但是如果盲目進軍，企業所面臨的運營和管理挑戰將更為嚴峻。列舉了一些重要的企業內部及外部考量因素，幫助中國企業評估是否應該實施全球化戰略。
一旦決定實施全球化戰略，中國企業需要克服一系列來自內部及外部的挑戰，如人力資源、品牌、全球運營、融資及非關稅壁壘等等。其中，缺乏合格的人才、建設全球品牌是企業集中反映的最大挑戰。
缺乏合格的人才
大部分中國企業尚處于發展初期，缺乏一支熟悉外國市場運作規則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經驗又熟悉本企業文化的管理團隊。企業可以通過三種方法來解決人力資源的問題。首先，企業可以內部培養一支管理團隊，通過培訓及不斷的實踐來提高領導者的全球視野和管理能力；企業也可以招聘海外華人或直接聘請外國高級管理者來負責海外市場運營，但是被訪企業普遍認為中外文化及管理理念的融合非常困難，許多海外分公司的運營很難與母公司的戰略完全一致；“兼并與收購”是第三種解決方法，盡管企業可能面臨巨大的整合風險，但并購往往能縮短中國企業組建海外管理團隊的時間。
建設全球品牌
中國企業普遍認為擁有全球品牌對海外市場的成功至關重要，一些企業通過直接收購外國品牌來縮短品牌建設之路。但事實上，僅僅擁有一個品牌標識，或者在媒體宣傳上投入資金是不夠的，品牌的建設與管理是一個持續的、循環的過程，用戶只有通過產品或服務的持續體驗才能不斷加強對品牌的認知。
中國的品牌建設之路與歐洲、美國大不相同。歐美國家經歷了多年“以消費者為中心的”商品服務，品牌管理發展得比較成熟，如“可口可樂”、“耐克”、“飛利浦”等知名品牌都經歷了長時間的品牌投資。迄今為止，擁有全球品牌的中國企業寥寥無幾。在2005年《商業周刊》與Interbrand公司聯合發布的前100名全球品牌中，竟然沒有一個來自中國企業。
一些中國企業管理者認為，國家的整體形象對企業海外運營是非常重要的，要想建立一個有價值的全球性品牌，首先要克服外國人對中國的負面印象。但是這種連帶關系也許不像中國企業主管想象得那么嚴峻。奧美公司最近一項對美國、英國和法國消費者的調查顯示，盡管對中國的印象參差不齊，這些國家的消費者依然愿意購買中國產品。
出路到底在哪里？
選擇什么樣的道路走向全球化也是一個關鍵的問題，正確路徑可以降低全球化風險或者加快這個進程。白皮書指出，中國企業在制定全球化戰略時，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標市場的選擇。
對于路徑，徐永華認為沒有高低的差別，只有適合與不適合，無論是收購，還是聯盟，或者是簡單出口。
差異化戰略
領先的全球化公司通常在品牌和創新領域進行差異化定位并表現卓越。IBM開發出“品牌及創新成熟度模型”，方便中國企業從品牌、創新兩方面進行自我評估并制訂有別于競爭對手的差異化戰略，最終擺脫產品或服務的趨同性，向價值鏈高端轉移。該模型從行業品牌、消費者品牌、產品創新和流程創新四個維度進行1-5分的評估。
許多中國企業一直擔當無名的、以勞動力密集為優勢的合同制造商，品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創新等方面根據企業的特點恰當定位，確立和發展企業的核心競爭力。其中，部分企業已經從低成本生產轉型為創新的、具有品牌認知的制造商及服務商。例如，海爾公司一直在努力建設全球品牌，最初就進入美國等發達國家市場，并在技術與研發方面投入大量資金，開發出環保雙動力洗衣機等創新的產品。
中國企業還可以借鑒韓國、中國臺灣企業的一些經驗，看看他們是如何逐步加強創新能力、提升品牌認知的。例如，臺灣鴻海集團的名字并不為眾多消費者所認知（它不是消費者品牌），但它在電子行業卻是非常受人尊重的企業（知名的行業品牌）。鴻海一貫注重產品創新及流程創新，成為全球領先的“低成本、高質量”的電子代工服務商和原始設計制造商，為“蘋果”等著名消費者品牌企業提供產品及服務。又如，三星公司注重培育產品和流程的創新能力，并大力投資消費者品牌及行業品牌建設，從而獲得豐厚的回報。
商業模式戰略
創新的商業模式正在成為高盈利公司一種新的戰略優勢。中國企業在制訂全球商業模式的時候，可以選擇出口、戰略聯盟、合資或兼并收購等一系列投資方式。大部分企業采用多種方式的組合（如在某些國家新建廠房，在其他國家選擇戰略聯盟）。全球化商業模式的關鍵是企業要根據自身的風險及復雜性、承受力、財政能力、全球業務管理能力等因素來做出適當的選擇。
盡管兼并收購的失敗率很高（全球大約有61%的跨國并購以失敗告終），但能夠加速企業全球化進程，特別對于那些快速成長、管理能力較強的企業來說，這種投資是值得的。最近IBM全球商業價值研究院的一項研究顯示，那些業務成長順利的企業選擇兼并收購方式的概率是其它企業的2倍，它們之所以保持“成長型企業”，是因為它們能夠通過兼并收購的方式，善用各種資源來驅動整個公司的業務增長，例如選擇合適的并購目標、有效的操作和執行、成功管理并購后的整合流程等等。聯想對IBMPC部門的并購就是一個成功的例子。
市場進入戰略
對于海外擴張的中國企業來說，市場進入戰略沒有“惟一正確”的選擇。那些出口量較大的OEM制造商，可以在維護現有歐美OEM客戶關系的同時，嘗試將自主品牌的產品銷往亞洲、非洲、拉丁美洲等發展中國家市場，并逐漸建立全球影響力。
一些欠缺全球管理經驗的中國企業可以考慮先進入發展中國家市場，然后再進軍歐美等發達國家市場。例如，中國汽車制造商奇瑞、吉利，通過向拉丁美洲和中東地區出口并組裝低端車型來逐漸了解客戶需求、積累市場經驗、培養全球化的能力，為突破發達國家市場做好準備。目前，奇瑞已經為拉丁美洲市場設計了幾款低端車型，并計劃在未來兩年內為美國市場專門開發5款新車型。
還有一些中國企業，如海爾，最初就進入歐洲、美國、日本等成熟市場，在中低端產品領域逐步積累經驗，提高企業的全球競爭力。那些選擇國際兼并收購方式的中國企業，通常將目光聚焦在歐洲和美國，這樣通過并購可以直接獲得品牌、管理人才、研發技術、全球分銷及銷售網絡等資源，比起內部有機成長的方式，節省了十年甚至更長的時間。
專家觀點
成敗取決于執行力
5個關鍵領域的執行能力將決定中國企業能否實現全球化的目標
□IBM商業價值研究院
適當的全球化戰略一經決定，強有力的執行就成為關鍵成功要素。中國企業需要在以下五個關鍵領域加強執行力：全球管理團隊、全球品牌建設、全球運營模式、產品創新以及流程創新。
全球管理團隊
沒有優秀的全球管理團隊來執行，全球化戰略自然無從談起。為了克服目前缺乏經驗豐富的職業經理人的問題，中國企業可以采用內部培養、招聘海外華人及外籍主管或者外部合作（借力咨詢公司或戰略聯盟）相結合的方法，來逐漸提升全球管理能力。例如，華為公司就是有選擇地應用上述策略，來加速全球管理團隊的培養；TCL公司于2004年底聘前摩托羅拉公司的高級主管，幫助TCL更好地運作全球業務。在建設全球管理團隊時，中國企業需要認真評估：管理團隊需要哪方面的能力？管理團隊是從內部培養還是從外部招聘？是通過合作、兼并收購的方式還是采用幾種方式的組合？如何才能吸引并保留管理人才？
全球品牌建設
企業是定位為行業品牌還是消費者品牌？如果是消費者品牌，應選擇內部建設的方式還是直接收購國外品牌？國內與海外的品牌戰略關系是怎樣的？企業是否做好了長期投資和管理品牌的準備？例如:“李寧”公司聘請現役NBA球星（克里夫蘭騎士隊的達蒙·瓊斯）穿著李寧品牌的專業籃球鞋征戰NBA賽場，這種形象代言的方式不僅提高了“李寧”品牌的海外知名度，也提升了它在中國消費者心中的地位。中國企業面對成熟的海外市場環境，有必要適當改變以往常用的品牌宣傳手段，因為品牌不僅僅是一個標識，它必須通過長期的市場投資積累而成，并不斷提高產品和服務的質量以增強客戶的信任感。
全球運營模式
企業需要精心設計業務流程來推動和治理全球管理系統，以便將跨國（包括中國）和跨地區的業務整合并標準化。我們的被訪企業反映，許多中國企業并沒有從全球化中獲益，因為它們沒有將核心職能，如財務、產品研發、供應鏈管理、市場營銷作為全球資源統一整合并集中管理。一些企業的海外分公司與中國總部聯系較少，一些企業未能從海外收購中獲得運營的協同效應……海外分公司獨立運營在短期是可以解決問題的，但長期如此會阻礙整體規模效益及協同效應的實現。
因此，在設計全球運營模式的時候，企業需要深入思考以下問題：如何在全球、地區及國家層面上設計企業組織結構？如何在全球范圍內布局采購、生產、物流、銷售和服務的網絡？如何進行跨國跨地區的資源整合及分配？如何實現全球的財務、產品研發、市場營銷的計劃、控制和集中管理？
關注產品創新
要在全球舞臺上獲勝，中國企業需要優化產品設計、提高產品研發能力，并可以創新的將產品與服務綁定在一起。當然，研發的投資規模、提高研發和設計能力的手段、知識產權的管理等問題會因企業具體情況有所不同。領先的跨國公司都遵循一套系統的創新的方法來深入了解客戶需求、確定上市產品類型、及時發布新產品并保持與市場最新技術同步。他們注重與合作伙伴的協作，并試圖了解不同地區的客戶需求及購買喜好。海爾公司當年進入美國市場時，曾專門針對美國大學生及年輕單身者們的需求，設計了帶活動臺面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗機，這兩款產品讓海爾很快在美國市場站住了腳。
關注流程創新
無論是核心職能（通常包括制造、供應鏈管理、銷售、市場）、非核心職能（如財務、會計、人力資源）、還是IT支持系統，都需要全球整合并達成標準化，同時又能保持靈活性，適應當地需求。通過這樣的流程改造，企業管理得以實現規模效益、加強管控能力、合理分配成本，并提高對全球用戶的服務水平。許多企業尚未意識到，流程創新對企業長期的業務成長及競爭力的提高是非常重要的。流程的創新需要關注一系列問題，例如，如何改造業務流程（如供應鏈流程、客戶服務流程），使之成為企業獨特的競爭優勢？業務及支持流程該如何部署？等等。
在過去的25年里，中國經濟的騰飛造就了一批有動力、有能力進軍國際市場的中國企業。和上世紀日本、韓國的經歷類似，中國制造企業正在積極促進出口，以爭取在電子、汽車等行業成為國際市場的有力角逐者;不少能源企業則在努力尋求海外資源，以便更大程度上滿足中國巨大的市場需求。但是，通往成功的道路荊棘密布，要想在全球市場上與那些歷史悠久、實力雄厚的跨國公司同臺競技，中國企業還要克服許多來自國內外的挑戰。只有那些戰略清晰、定位明確、執行力強、能夠駕馭復雜的全球管理架構的中國企業才有望成為未來領先的跨國公司。同時，占有市場優勢的中國企業可以考慮與國外同行緊密協作，為共同的戰略目標努力，達到“雙贏”。
來源：中國管理傳播網 作者：楊云龍 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
