作者：錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁姜汝祥
目前，相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)出現(xiàn)了某種程度的停滯，比如海爾已經(jīng)連續(xù)幾年在八百億左右徘徊，聯(lián)想業(yè)績增長遲緩，ＴＣＬ并購后正在步履艱難地謀求突破，還有更多的為我們所熟悉的著名企業(yè)，像方正，健力寶，三九等等，輝煌似乎正在成為歷史。
當(dāng)優(yōu)秀企業(yè)的停滯是以群體現(xiàn)象出現(xiàn)的時候，我們只能跳出具體的企業(yè)，只能跳出具體現(xiàn)象，到我們這批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中去尋找答案。
柳傳志對此有一個判斷，中國目前最優(yōu)秀的一批企業(yè)目前普遍面臨著“突破問題”。聯(lián)想目前面臨的問題，其實(shí)是絕大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)正在面臨，或者將要面臨的問題。
但問題是，聯(lián)想面臨的“突破問題”到底是什么？在這一點(diǎn)上，柳傳志并沒有給我們答案，或者說，也不可能給我們答案，因?yàn)樗约壕褪菃栴}的一部分。
如何由大而強(qiáng)？中國企業(yè)向世界級企業(yè)邁進(jìn)的首要問題
中國有句古話，“君子之交淡如水，小人之交甜如蜜”。五年十年叫君子，一天兩天叫小人。君子之交，因?yàn)榻坏亩际亲畋举|(zhì)的東西,所以如水之淡,但源遠(yuǎn)流長。中國企業(yè)向世界級企業(yè)靠攏，應(yīng)當(dāng)是君子之交，要淡如水，而不是像有些企業(yè)搞的那種甜如蜜。熱兩天之后,就反目成仇。
以“君子之交”的角度，來探討中國企業(yè)向世界級企業(yè)靠攏，我們就要回歸到最本質(zhì)的問題上來。最本質(zhì)的問題是什么？我覺得是中國企業(yè)靠什么方式解決“大企業(yè)問題”。
所謂大企業(yè)問題，就是那些只存在于大企業(yè)身上，而不會發(fā)生了小企業(yè)身上的問題。從全球范圍看，“大企業(yè)問題”主要有兩個。第一個是它的大。由于大，它的增長就不能再是機(jī)會型的，而將是戰(zhàn)略型的。
比如沃爾瑪年銷售額兩千多億美元，它要增長１０％就是兩百多億美元。哪里有一個兩百多億的機(jī)會供你抓住？所以，沃爾瑪?shù)慕陙淼脑鲩L就不再是捕獲增長的機(jī)會，而是聚焦客戶關(guān)系的改進(jìn)，聚焦采購鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合，聚焦于經(jīng)營方式的變革與創(chuàng)新！
比如三星之所以在近幾年成為全球贏利增長最快的企業(yè)，取代索尼成為消費(fèi)電子的領(lǐng)袖，今年上半年贏利甚至超過IBM,Intel。這些成功一定要追溯到上世紀(jì)九十年代，沒有當(dāng)時三星ＣＥＯ李健熙偏執(zhí)地堅(jiān)持的轉(zhuǎn)型與數(shù)字化戰(zhàn)略，就不可能有今天三星的繁榮！
第二個是它的強(qiáng)。大不一定強(qiáng)，但不大注定不強(qiáng)。所以，大企業(yè)之所以強(qiáng)，是因?yàn)樗芙⑵鹱鰪?qiáng)的機(jī)制。沒有做強(qiáng)的機(jī)制，大就不會強(qiáng)。美國企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制是商業(yè)化的法制體系，背后是所謂新教倫理的推動：人生而有罪，人因罪而平等，要經(jīng)過創(chuàng)造財(cái)富之苦來贖罪才能通向天堂。所以，通過一套信念和規(guī)則來規(guī)范個人行為，通過利益交換機(jī)制而共享企業(yè)成長的結(jié)果，從而建立起一批巨無霸企業(yè)。
與美國不同，日本韓國企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制，是建立在集體主義之上的。為民族和國家而做好企業(yè)，成為這兩個國家優(yōu)秀企業(yè)最大的動力。他們相信，只要大河有水小河自然就不會干，他們愿意與團(tuán)隊(duì)共榮共損。索尼五六十年代為自己樹立的核心價值觀，就是“提高日本的國家地位”，它的使命中有這么一句：“讓日本制造成為質(zhì)量優(yōu)良的代名詞”。
韓國三星能夠在今天如此傲視群雄，它的精神動力顯然來自于韓國民族主義情結(jié)下對日本的挑戰(zhàn)。２０世紀(jì)80年代，一批在美國硅谷奮斗了多年的韓國人回到了三星，他們高喊著“一定要打敗日本人！”的口號，把目標(biāo)定在比日本推出產(chǎn)品快半年上。當(dāng)三星終于在1996年研制出了256MDRAM，在這一領(lǐng)域超越日本后，韓國的副總理參加了這一產(chǎn)品的發(fā)布會，韓國媒體更是將這些研發(fā)人員奉為“國寶”。
為什么中國企業(yè)既難大也難強(qiáng)？――中國企業(yè)面臨戰(zhàn)略與文化雙重困境
如果從戰(zhàn)略性的增長來看中國企業(yè)的大，從文化模式（執(zhí)行）來看中國企業(yè)的強(qiáng)，我個人對目前中國企業(yè)的未來是不樂觀的。大源于戰(zhàn)略，強(qiáng)源于執(zhí)行。可我們目前的現(xiàn)狀是，在戰(zhàn)略上，中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)仍然熱衷于機(jī)會而不是戰(zhàn)略性的增長。而在執(zhí)行上，我們看到的是，優(yōu)秀企業(yè)的成功大都源于英雄式領(lǐng)導(dǎo)的推動，在這些成功背后我們幾乎看不到太多可以復(fù)制或?qū)W習(xí)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?
所以，中國企業(yè)面臨的其實(shí)是一個戰(zhàn)略與執(zhí)行的雙重困境。當(dāng)然，這些困境很大程度與我們的環(huán)境有關(guān)，計(jì)劃與市場的雙軌制造就了企業(yè)家的權(quán)謀能力，而中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)的高速增長，使我們的企業(yè)習(xí)慣于捕捉機(jī)會，習(xí)慣于謀取特殊資源“做大做強(qiáng)”。
既然戰(zhàn)略是這樣一種機(jī)會或資源戰(zhàn)略，那么執(zhí)行也就自然地等同于領(lǐng)導(dǎo)指示的“貫徹”－－而不是基于組織、制度與文化的執(zhí)行。柳傳志的九字真言“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊(duì)伍”中，戰(zhàn)略與班子都是可以因地制宜的，只有“帶”才是中國這一批優(yōu)秀企業(yè)發(fā)展歷程的真實(shí)寫照。這也是柳傳志多次表明聯(lián)想培養(yǎng)的是事業(yè)經(jīng)理人，而不是“職業(yè)經(jīng)理人”的道理。
事實(shí)上，如果我們將中國經(jīng)濟(jì)的特殊性暫時放到一邊，象海爾，聯(lián)想目前正在走的多元化，美國的ＧＥ，德國的西門子，日本的索尼，松下，ＮＥＣ，韓國的三星都曾經(jīng)走過，他們不也照樣成功？這樣看來，目前中國一批企業(yè)在戰(zhàn)略上的困境，就不能單純從業(yè)務(wù)本身獲得解釋，而是要放到中國經(jīng)濟(jì)的獨(dú)特發(fā)展背景下，才有真正的解。
所以，過分地苛求張瑞敏、柳傳志這批企業(yè)家是不公正的。有什么樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就有什么樣的企業(yè)，這是理解目前中國企業(yè)戰(zhàn)略困境的出發(fā)點(diǎn)。有什么樣的員工就有什么樣的企業(yè)家，這是理解目前中國企業(yè)家“突破困境”的出發(fā)點(diǎn)。
在這種意義上，“突破困境”對中國企業(yè)家的確是共同面臨的問題。這種共同點(diǎn)我歸結(jié)成兩句話：第一句是，中國獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)環(huán)境造就了偉大的企業(yè)家，企業(yè)家的偉大導(dǎo)致企業(yè)缺乏組織能力。第二句是，中國獨(dú)特的文化造就了員工的聰明或“善變”，從而導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化。
對第一句話我們不難理解。對第二句話，我覺得并沒有得到應(yīng)有的重視。社會學(xué)家韋伯揭示了一個基本的道理：為什么工業(yè)革命發(fā)生在西方？因?yàn)樾陆虃惱磉@種果因文化，推動了資本主義發(fā)展。對中國而言，我們不認(rèn)為非要基督教文化才能救中國企業(yè)，我們也不認(rèn)為中國文化就無法現(xiàn)代化。但我們必須面對一個基本的現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)是西方兩百年工業(yè)革命的產(chǎn)物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強(qiáng)大的文化動力。
如果我們懂得了這一點(diǎn)，那么就可以理解為什么中國企業(yè)的興盛，不可能只依靠科學(xué)與技術(shù)獲得，中國企業(yè)同樣必須在非物質(zhì)層面獲得強(qiáng)大的文化動力。只有獲得文化層面的強(qiáng)大動力，才能真正獲得困境中的“突破”！
從英雄式機(jī)會驅(qū)動走向職業(yè)化戰(zhàn)略驅(qū)動：第一代企業(yè)家使命已經(jīng)結(jié)束
在未來幾十年，我認(rèn)為中國企業(yè)的歷史使命將是商業(yè)理性啟蒙，即正視我們每個人骨子里的農(nóng)民思想，在中國建立起擁有獨(dú)立人格的商業(yè)文化，從依附于政權(quán)和土地的農(nóng)民，轉(zhuǎn)化為擁有獨(dú)立人格的職業(yè)商人。
中國文化本質(zhì)上就是一個農(nóng)業(yè)文化。農(nóng)業(yè)文化最大的問題在于“沒有原則”。其實(shí)也不難理解，看天吃飯，聽天由命，被天氣擺布的人怎么會有原則？
由于沒有原則，所以“有用就是好的，沒用就是不好的”，這就是權(quán)謀文化的起源。承認(rèn)這一點(diǎn)會讓我們懂得自己站在何處，只要生為中國人，我們每一個人都可能是權(quán)謀家，因?yàn)檫@就是農(nóng)業(yè)文化的本質(zhì)屬性，有什么辦法？因?yàn)槲覀兩谄渲小?
這就是為什么中國相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)，做到很大之后就注定要出問題的原因。表面上我們是在做商人，其實(shí)我們是農(nóng)民式的商人，骨子里并沒有現(xiàn)代商人的東西，比如獨(dú)立人格，比如規(guī)則高于一切。
沒有認(rèn)識到這個事實(shí)，是一回事，這叫蒙昧；認(rèn)識到了不自救，卻是罪惡。基督教中上帝眼里最大的罪惡，就是感受到了良知的存在卻不自救。就像萬科王石所講的那樣，“你以為我不懂權(quán)謀？你以為我不會玩這套游戲？不是不會，是不愿！”
所以，在經(jīng)營企業(yè)的道路上，我們正在經(jīng)歷一場“執(zhí)行啟蒙運(yùn)動”--在中國建立起擁有獨(dú)立人格的商業(yè)文化，這是中國的希望，也是整個世界的福音。
歷史和文化從來都不是罪惡或?qū)毑兀瑲v史和文化是我們腳下的土地。在中國目前所進(jìn)行這場工業(yè)革命中，雖然中國文化不能給我們提供足夠的動力，但我們可以擁抱世界一切優(yōu)秀文化和文明成果，來塑造新的文化！
從這個角度看張瑞敏在海爾推行ＳＢＵ的努力，我們就會發(fā)現(xiàn)這種努力的突破價值：張瑞敏想用利益機(jī)制來做企業(yè)，這無疑是一種創(chuàng)新性的努力，但他可能沒有想到，在中國文化的權(quán)謀背景下，員工應(yīng)對ＳＢＵ機(jī)制必定是權(quán)謀性的，如果內(nèi)心沒有“信以為真”，那么，所有的利益都將是權(quán)謀。所以ＳＢＵ可以獲得很好的效果，但ＳＢＵ的效果絕不可能持久。
所以，以人為本，在公司建立起對商業(yè)規(guī)律和基本原則“信以為真”的文化，是中國企業(yè)“突破”小農(nóng)意識的起點(diǎn)和歸宿。我們的企業(yè)目前存在的不少問題，表面上看是某種領(lǐng)導(dǎo)方式的問題，其實(shí)大多與我們腦子中的小農(nóng)意識有關(guān)。比如商業(yè)交換在本質(zhì)上是一種結(jié)果（價值）交換。但在小農(nóng)文化中，我們通常更多關(guān)心做事的態(tài)度，我們會說，只要你努力，只要你態(tài)度好，結(jié)果不好也可以原諒。這種小農(nóng)意識無疑扭曲了基本的商業(yè)關(guān)系。
當(dāng)我們?nèi)匀惶幱跈?quán)謀時代的時候，出點(diǎn)問題是好事。我們不要把希望寄于某個領(lǐng)導(dǎo)人的“悟道”，只有權(quán)謀的領(lǐng)導(dǎo)才把精力放在悟道上，那些致力于世界級企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)家，則會把精力放在組織、文化與機(jī)制的培育上。有人天天盯著你，你想犯錯誤也錯不了，何必“大道無術(shù)”？在一個沒有制度監(jiān)督，沒有反對機(jī)制的環(huán)境，悟道只能培養(yǎng)出權(quán)謀家。
正是在這種意義上，我覺得海爾張端敏，聯(lián)想柳傳志，萬科王石，ＴＣＬ李東生，華為任正非等等，這一代中國最優(yōu)秀的企業(yè)家來到了一個新的關(guān)口。他們能夠把一個小企業(yè)帶到今天的地步，成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，無疑都是雄才大略、功勛卓著的優(yōu)秀企業(yè)家。我們也不懷疑其中個別人能夠完成自我否定和超越，但就整體而言，就目前中國優(yōu)秀企業(yè)所面臨的整體性“突破困境”而言，他們已經(jīng)不具備帶領(lǐng)這些企業(yè)再上層樓的能力了。
一代人自有一代人的使命，一代人必須付出一代人應(yīng)當(dāng)付出的代價。張端敏和柳傳志所代表的第一代企業(yè)家，已經(jīng)完成了自己的歷史使命，他們把企業(yè)帶到了相當(dāng)?shù)母叨龋壳斑@些企業(yè)所面臨的“突破困境”，卻應(yīng)當(dāng)由他們的第二代接班人來完成。
這就象運(yùn)動員一樣，如果功勛卓越的上一代運(yùn)動員不退下，就沒有下一代優(yōu)秀運(yùn)動員的崛起。我們應(yīng)當(dāng)懂得一點(diǎn)，當(dāng)前進(jìn)的道路出現(xiàn)分叉的時候，決定成敗的就不完全是能力，而更多的是你的選擇，你選擇了什么，你就是什么。
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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