作者：錫恩企業管理顧問公司總裁 姜汝祥
中國有四位企業家可以稱為偉大。
一個企業做大做強，離不開優秀的企業家，特別是在中國目前的現實情況下，更是如此。企業家基本上就是企業的"第一推動"。
中國有很多優秀的企業家，我對其中四位抱有崇高的敬意。
第一位是萬科王石，我們都知道就王石個人而言，是有"英雄主義性格"的，能夠爬上世界第一高峰，不是做秀可以解釋的。但王石在很多年前，就在萬科倡導職業化，而且是在萬科成功的時候倡導，這其實是他對自己的一種否定和超越。
第二位是聯想柳傳志。柳傳志在建立聯想時，始終以ＨＰ，ＩＢＭ等優秀公司為榜樣，建立了一個不依賴于個人的運營管理體制，然后從容退下。當聯想業績出現滑坡，又坦然面對失敗，勇于并購ＩＢＭ的ＰＣ部分，將聯想領入國際化軌道，的確不易
第三位是ＴＣＬ李東生。我們知道并購在國際上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不會不知道。但李東生帶領ＴＣＬ連續并購了德國施耐德與法國湯姆遜，他實際上是以壯士斷腕的意志告訴中國企業，中國企業如果關起門來進行"突圍"，其實勝算同樣也很小，因為我們的敵人是我們自己，當我們與自己作戰的時候，開放是最好的出路，這是李東生為什么總在強調以國際化視野看待問題的原因。
第四位就是格蘭仕梁慶德。我接觸過格蘭仕的兩代梁總和不少格蘭仕的員工，雖然我對格蘭仕戰略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對格蘭仕成長背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡單，在中國目前這批所謂的優秀企業中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場拿利潤的"市場政治家"，能夠像格蘭仕一樣完全憑著"公平報酬"的市場規律起作用，通過整合產業鏈過程"勤勞致富"的，也就是那么一兩家而已。
在我看來，中國企業家的行為很少能與"偉大"聯在一起，柳傳志在建立企業成長機制之后的急流勇退，王石反對暴利、致力于職業化建設，李東生通過并購擁抱世界，梁慶德在經營企業時追求中國文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！
中國沒有一個企業可以稱為偉大
對中國企業如何持續，我一直有一個困惑：中國企業如何凝聚它的員工？我們知道，一個企業做大，表面上是銷售額達到多少，但這些數字背后，其實是這個企業如何使它的員工團結在一起。因為從原則上講，企業規模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。
一直以來,每當我們談到目前存在的種種"怪現狀"時,都會在一個直觀的邏輯前獲得認同:中國企業會隨著生產力水平的發展,自然會過渡到制度化與職業化的建立。所以，我們一直有一種天真的安慰：只要大家的物質水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有過"羊吃人"的階段嗎？
這種似是而非的邏輯其實掩蓋了一個基本的事實：中國古代商業也有過極度繁榮，從《清明上河圖》中我們能夠感受到當時的景象，但為什么當時中國繁榮的物質文明沒有自然地過渡到"工業革命"，反而讓后來居上的西方列強橫行世界？
我們應當承認一點，所有世界級優秀公司之所以優秀，一定是它們對規律探索與遵從的結果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力。有了規律，才有規則，有了規則，才有真正的勝負。
由此我們可以得到一個簡單的推理：那些最優秀的世界級企業可能更多反映了企業成長的真諦。放長一點視角，中國企業真正作為一個獨立的經濟主體，中國商人真正作為一支獨立的利益群體，也就是最近二十多年的事。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業革命，中國歷史上也沒有過真正意義上的企業家。
當我們懂得所謂現代企業經營，不過是新興工業文明甚至是信息文明的一種反映時，我們就懂得中國企業成為世界級企業，最大的阻礙不是技術的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農民的方式在做企業！
所以，中國優秀企業與世界級公司之間存在著巨大的差距，這是現實，它的真實性并不需要討論。我們需要討論的是，我們是不是真正意識到，我們與世界級公司真正的差距并不完全是技術，設備等等物質層面的，我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解什么是支撐現代企業的制度與管理！
當年我在美國哥倫比亞大學商學院學習，一談到中國企業問題，我就常與指導教授發生爭論。在他們看來，企業競爭只不過是要素競爭的結果，而在我看來，企業競爭中要素的流動只不過是表象，真正支撐要素流動的是我們的思維。如果我們中國企業沒有在思想觀念上的現代化，設備與技術的現代化是不可能造就偉大的企業的。
只不過這一切需要時間。也正因為如此，我們學會了"發展中的問題要在發展中解決"，先賺錢，后啟蒙。但問題終就是問題，特別是當中國加入ＷＴＯ，中國經濟在國際舞臺上的地位愈來愈重要的時候，有些問題可能是繞不過去了。
在一片對中國制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機。我們都知道，制造業很象是武功中的"外家功夫"，兇猛有余而內力不足。
在中國制造興盛全球的背后，相當一部分制造企業總裁的腦子里，所思所想的不過是一個"加工做坊"的現代版，而在制度文明與管理文明上并沒有什么實質性的建造，我相信這不是也不應當是中國的未來。
或者說，中國的未來，是不可能通過這類外家功夫式的"中國制造"模式來支撐。真正的制造永遠都是有文化支撐的，那就是對細節似乎癡迷的追求。世界最優秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業文化在支撐。
所以，面對中國相當一批優秀的企業，象聯想，象海爾，象方正等等所出現的增長停滯時，我們也許就要換個角度想，這一批優秀企業所面臨的困境，可能并不僅僅是某個企業或某個人的困境，而是中國企業整體性的困境――中國企業從農業文化走向現代化，要邁過的"整體性差距"。
所以，在今天的中國，有很多偉大的企業家，但卻沒有一家偉大的企業。那怕像萬科，象聯想這樣的優秀企業，離持續百年還有很長一段路。致力于一個偉大的公司還是偉大的企業家，是一個分水嶺。
一次，方太的老總茅理翔問我，家族企業如何處理好接班問題？我的回答是，是不是把公司傳給子女并不重要，重要的是我們要反過來問自己：你留給接班人的是什么？如果是一份家業，那么留給誰這個企業都做不長，而如果留下來的是"經營之道"，是經營企業的原則與道理，那么，這家企業就具備了持續的"遺傳基因"。
我們看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年創立的，可沃森的兒子小沃森卻自小缺乏自信，總懷疑自己有先天缺陷。他換了3個學校，用了6年才念完高中。大學時期，他混跡于酒吧和舞廳，心善的校長盡力克制，才讓不爭氣的沃森勉強從布朗大學畢業。在得知父親要他加入并最終經營IBM時，巨大的精神壓力使他急出了眼淚，對父親哭嚎著"我干不了。我不能為IBM工作。"
然而，就是這個孩子最終繼承了父業，甚至超過了父親。是小沃森把IBM和整個世界帶入了計算機時代，他意識到IBM的未來不是打卡機那樣的19世紀技術，而是計算機。1952年就任IBM總裁后，他請電子專家和計算機開山鼻祖給公司的工程師和科學家講課。他提拔"不安分的人"，逼他們超前思考，他實行"爭論"制度，鼓勵IBM的經理們相互挑戰。
一個不怎么出色的繼承人，最后能夠成為歷史上最偉大的企業家，這之中的道理十分值得品味。如果沒有老沃森留下的強大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能夠自救并帶領ＩＢＭ創造了信息社會的新紀元？
吉姆#8226;柯林斯，《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者，是這樣描述IBM的：
"IBM的創始人沃森給自己定下的任務，是不但要使其事業步入正軌，而且還要創建一個偉大的公司，它的成功，以及它的價值觀將使該公司成為一種典范。沃森對待'企業文化'這個概念的做法，與美利堅合眾國的開國者們，對待'資本主義民主'這個概念的做法如出一轍--他創造它的現代化模式并在實踐中證實它能運行。"
這樣的評語，在中國，有哪家企業有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級公司中，不同程度地看到――只是表現形式有可能不同，但絕對沒有本質內涵的不同。
在看慣了太多公司曇花一現之后，我們異常渴望中國能夠真正誕生一批有持續能力的公司，能夠出現一批有牢固基礎的超大型企業。但渴望歸渴望，我們卻不要被迷惑，我的建議是不要看那些表面的財務報表和嚇人的規模，而是冷靜地看看，報表和規模背后企業家的內心真正相信和真正固守的是什么？
這就是為什么偉大的人很多，但偉大的公司卻不多。一時一地成功的企業很多，但能夠持續百年的企業卻寥寥無幾。原因就在于偉大的企業源于偉大的道理與機制，而對"偉大道理"的探索往往是需要付出血和淚的代價的。
致力于成就企業家自己，使自己成為一個英雄，還是致力于建設一個偉大的企業，我覺得這就是中國企業今天所面對的一個分水嶺！我們要相信一個簡單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是千百年來自然界演化的基本規律。除非你能夠證明你完成了基因突變，否則我們決不要相信那些種豆得瓜，種瓜得豆的神話。
來源：中國管理傳播網 |
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