大客戶戰略營銷非常關鍵的一個環節就是，尋求大客戶戰略聯盟。尋求大客戶聯盟戰略一般分為三種，即聯盟、接觸、資源分配。其實三種戰略是一個聯盟發展層次的遞進過程，資源分配才能實現更多的接觸，更多的接觸才能促進聯盟的達成。
1、資源分配戰略：
資源分配戰略，就是說兩個或者兩個以上企業、實體、組織實現資源的共享。簡單說就是，我們的資源是可以拿出來，互相取長補短的。資源一般包括有形和無形兩大類。有形資源通常是指人力、物力、財力等，無形資源通常是指技術、知識、人脈等。資源能否實現分配與共享要從企業發展的實際出發，不能為分配而分配，為共享而共享。
案例：源自戰略規劃的困惑--資源分配是接觸、聯盟的基礎
陳曉是佳萊集團農機事業部的負責人。這幾天常從事業部驅車前往集團總部，因為現在集團正在進行下年度集團全面預算的工作。陳曉去意很明確，就是為自己的業務單元多爭取一些資源支持。
原來，佳萊集團在年初制定了未來5年的戰略規劃。戰略規劃為公司各項業務制定了未來五年內需要實現的目標。由于市場前景良好，集團給農耕機械事業部，飼料機械事業部和糧食機械事業部三個核心業務單元都制定了5年內銷售額增長100%的目標。于是在一周前，下年度集團預算編制動員大會上，三大主要事業部的負責人都覺得應該加大對自己所負責的事業部的投入力度，否則不能完成戰略規劃制定的目標
正是因為這樣，陳曉才積極的來到集團總部與財務總監和老總進行進一步溝通。陳曉覺得，農耕機械業務開展的時間不長，在國內農機市場上還處于相對較弱的地位，而其他兩個事業部經營的時間較長，在國內市場已經具備一定的競爭力，因此陳曉覺得集團應該給農機事業部更多的支持。
許多國內企業在制定戰略規劃的時候，往往像佳萊集團這樣只考慮未來公司要實現的目標，而沒有系統的考慮實現這些目標背后需要配置多少資源。也更加沒有制定與戰略目標配套的資源配置規劃。沒有資源配置規劃的戰略規劃經常是“中看不中用”的，不能給企業的實際運作進行指導。如果用沒有資源配置規劃的戰略指導年度的經營計劃或者預算，就會出現佳萊這樣的局面：資源配置全靠各利益方對資源的爭取，導致資源的配置不能符合企業的戰略目標。尤其對于中小企業，企業能夠利用的資源有限的情況下，不適當的資源配置會直接導致公司戰略無法實現。
1、什么是資源？企業的資源有很多方面，與實現戰略目標直接相關資源主要包括兩個方面：財務資源和人力資源。財務資源就是企業所擁有的現金，未來可預期的利潤，未來可以獲得的債權或股權融資等等。財務資源一般用于企業內部技術改造投入，增加流動資金或者用于并購相關企業時的現金支出。財務資源是支撐企業發展的最關鍵的資源。人力資源就是企業所擁有的人才隊伍及其人才和未來要發展的業務之間的匹配程度。人力資源的多少和人力資源與業務匹配程度高低，將在很大程度上影響業務發展的趨勢和發展速度。
2、在業務單元之間如何配置資源？企業在進行業務發展的時候，一般都會有一個業務組合。業務組合是指各項業務在整個企業中起到不同的作用，有的是為其他業務提供現金流的作用，有的是成為未來利潤增長點的作用。業務組合理論中最知名的是BCG矩陣。BCG的業務組合理論根據業務的相對市場占有率和市場增長率將企業的業務劃分為四大類：明星業務、現金牛業務、問題業務和瘦狗業務。通過現金牛業務贏取穩定的利潤，投入到明星業務和部分問題業務中去，促使某些瘦狗業務能成長為明星業務。而對于瘦狗業務則采用戰略收縮的措施，不再占用企業的現金流。
因此在企業制定戰略的時候就必須對企業自身的各項業務進行必要的分類，明確各類業務在企業整體的業務組合中起到什么作用。對于佳萊集團來說，飼料機械業務最近幾年行業增長速度很快，而且佳萊的該業務已經發展得比較成熟，也有一定的市場占有率，因此可以定位于明星業務；而糧食機械業務的市場近幾年發展一直相對平穩，沒有很高的增長率，佳萊在該業務領域也有一定的實力，因此可以將糧食機械業務定位于現金牛業務；而農耕機械業務由于近幾年我國農業機械化程度不斷提高，農耕機械市場增長比較快，而佳萊集團進入該業務的時間較短，而且農耕機械和飼料加工機械以及糧食加工機械的技術要求不太一樣，因此佳萊集團在市場上的表現還不是很好，可以將該業務定位于問題業務。
對于增長快自身能力強的明星業務――飼料機械業務，佳萊集團不必追加財務資源的投入，甚至可以提取部分該業務的盈利來投入到問題業務中。但是要保證高增長業務在市場上保持優勢地位還是需要投入一定的財務資源，因為高增長的市場意味著相對激烈的競爭。另一方面，佳萊集團應該加強對明星業務的人力資源的開發，提高人力資源素質，增加必要的人力資源數量，來維持在相對激烈的市場上的競爭地位。
對于增長較慢而且具備一定競爭實力的現金牛業務――糧食機械業務，佳萊集團則不應該進行財務資源的投入，而將該業務獲得的相對穩定的利潤投入到問題業務中。同時，應該通過培訓開發等手段努力維持該業務人力資源的整體素質，從而維持相對穩定的市場地位。
對于增長很快，市場前景很好，但是競爭實力相對較弱的問題業務――農耕機械業務，佳萊集團應該加大財務資源的投入，同時加大人力資源的投入。從而逐步培育該業務的競爭實力，提升市場地位，將該業務培育成未來的明星業務或者現金牛業務。
3、如何把資源配置到最需要的環節？明確了財務資源和人力資源的整體投向策略并沒有解決企業發展戰略的資源配置的根本問題，而每項業務在不同的發展階段都有不同的資源投入需求。因此，要讓資源配置真正符合企業的發展戰略，真正起到支撐發展戰略的作用，就必須要制定出資源在業務內部價值鏈中的配置方向。
對于一般的制造類業務來說，業務價值鏈可以分為產品研發、生產制造、市場營銷、售后服務這幾個比較關鍵的環節。企業在對業務內部進行資源配置時，應該從業務發展趨勢、企業自身在各環節的實力等方面出發，確定應該進行重點投入的環節。其中產品研發環節的投入包括財務資源的投入和人力資源的投入，但更關鍵的是人力資源的投入；生產制造環節的投入則主要是財務資源的投入，進行生產線的技術改造或增加生產能力；市場營銷和售后服務環節則根據業務的特點，如果采用自建渠道或售后服務網點的模式，則會需要大量的財務資源的投入，如果采用代理或其他間接方式的話，則更主要是人力資源方面的投入。
對佳萊集團來講，飼料機械作為明星業務，該業務在市場上具有一定的競爭實力，具備較為完備的研發體系和較為充沛的生產能力，而由于市場增長快，市場競爭相對激烈，因此佳萊集團的飼料機械業務就應該增加在市場營銷方面的投入，來維持業務的高增長和較高的市場份額。
對于佳萊集團的問題業務農耕機械來說，目前在市場上尚處于相對弱勢的地位，而且研發和生產制造實力都不強，因此必須進行全方位的投入，從研發、制造、市場營銷各環節同時進行。
4、戰略只有在明確了資源配置之后才能得到有效執行。戰略的核心功能一方面是為企業指明發展方向，另外同樣重要的就是一定要明確基于戰略的資源配置原則和資源配置的方案，從業務間的資源配置到業務內價值鏈的資源配置都要明確。
2、接觸戰略：
所謂接觸戰略，主要是對行業標桿或者潛在對手的接觸，也就是對那些既不是忠實的朋友，也不是確定的敵人的企業，通過非強制性的“接觸”，使它們成為資源分配與共享的成員伙伴。
接觸戰略的意圖非常明顯，就是努力尋找與對方企業的聯盟合作點。聯盟合作點的多少與意義大小直接決定企業之間能否權衡利弊，最終走向戰略聯盟。
從企業的戰略評估中可以看到，對接觸戰略的批評，主要是它不能保證企業能夠避免，或能夠戰勝在長遠的未來一個崛起的企業對自身的挑戰。‘潛在能力’模式的評估短視，往往反映在這種戰略主要不是立足于改變外部環境，而是立足于改變自身的特點。
3、聯盟戰略：
聯盟戰略是企業與企業之間，最有效的合作模式，是最深層次的關系確立。聯盟意味著一種牽手，更意味著一種認同。聯盟的優勢在于，市場上企業之間可以實現較多層面的優勢互補，風險共擔。
聯盟戰略，就是為了充分利用目前所具有的各種優勢，轉化為長遠的戰略優勢，確保企業的絕對競爭優勢和對市場的主導權。
案例：安德魯擴大與PCT/安第斯戰略聯盟
合并寬帶資產創立實體提供完整的終端電纜解決方案
伊里諾州，韋徹斯特2007年1月22日--全球通信系統與產品的領先供應商安德魯集團，將大幅擴展與PCT國際公司及其控股公司安第斯工業公司的戰略合作關系。通過協議，雙方將合并寬帶電纜資產，并且創建第一個為寬帶產業提供完整的終端解決方案的全球實體。
根據協議，安德魯將從安第斯獲得近一千六百萬現金和短期票據，并將所擁有的安第斯票據轉換為安第斯30%的股權。同時，PCT將獲得安德魯中國煙臺的寬帶電纜生產運營及全球的寬帶電纜的庫存擁有權，并將責成運營合并后的業務。安第斯工業總部位于美國的阿利桑那州，是寬帶通訊網絡產品的發展制造商和供應商。中國煙臺工廠的并購將在獲得中國政府的批準及符合相關規定的條件下進行。
安德魯天線和電纜事業部總裁，約翰.狄桑那說：“我們與安第斯的協議將雙方互補的資源、產能和產品線合而為一，以服務共同的有線電視多系統運營商，這是加速盈利性增長，實現規模化產業，更好的服務于客戶的最佳途徑”。
合并預計在2007安德魯第二個財季結束前完成。屆時，安德魯寬帶電纜業務部465名北美及國際員工將轉入PCT。在某些市場上，PCT將繼續使用安德魯的品牌、設計、知識產權及質量標準制造和銷售寬帶電纜。
借鑒：寬帶市場對安德魯而言有著戰略性的重要意義，在過去幾年里，我們努力建立安德魯的市場地位，獲得北美主要有線運營商對安德魯有線產品的認可。與安第斯的合作進一步發揚了我們歷年的努力成果，使我們的合并實體可以向全世界的有線運營商提供端到端的解決方案。
安第斯及PCT總裁及首席執行官，史蒂夫.尤塞說：“我們對繼續加強與安德魯的長期合作關系感到十分興奮。合并是鞏固我們在寬帶通信網絡終端電纜解決方案市場上，處于全球領袖地位的重要的一步。安德魯在傳輸電纜的設計，制造方面有著豐富的經驗，完全有能力為我們的客戶提供高質量的產品。我們堅信以全面、獨到的產品線與我們的增值服務及全球的銷售網絡相結合，將會為我們的客戶及股東創造出豐厚的價值。
IMSC總結：只有明確了資源配置之后的戰略才能真正的落地，才能向更高層次的接觸戰略、聯盟戰略邁進。戰略聯盟是面對市場全球化的營銷戰略。既是企業發展戰略充分適應外部環境與利用資源合理配置的外在體現，又是企業積極參與國際化市場競爭增強自身競爭優勢的內在基礎。隨著企業外部竟爭環境到來愈來愈復雜，促使企業之間的競爭已由市場營銷制勝的時代，提前進入到全球化競爭的時代，面對挑戰，把握機遇，實施有效的戰略聯盟，增強企業競爭力，具有十分重要的戰略意義。
來源：中國管理傳播網 作者：丁興良 |
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