在開放的競爭體系中，那些不講規(guī)則的競爭者往往失敗，“得人心者得天下”；但是，在對抗競爭中，則往往需要不惜代價，中國企業(yè)往往混淆了開放競爭與絕對競爭，導(dǎo)致采用錯誤的競爭戰(zhàn)略。
在本土的語境下，從數(shù)千年的紛爭中留下的政治、軍事智慧中尋找制勝之道，成為企業(yè)界的潮流。一部列國相爭史，就是一本企業(yè)競爭的教科書。
前不久，在廣州偶遇易中天《品三國》的現(xiàn)場售書會，在書中，易中天談到，當年的曹操如果殺了投靠他的劉備，就沒有劉備日后的崛起，勢孤的孫吳集團也就無法與曹操抗衡，曹操就可以統(tǒng)一天下。易中天關(guān)于曹操殺劉備的評論，獲得了廣泛的認同，其背后的競爭思維，頗值得關(guān)注。
其實，這是對于競爭的嚴重誤讀。將企業(yè)競爭簡單地歸結(jié)為對抗性的競爭，最后的結(jié)是血流成河，哀鴻遍野。事實上，對抗性競爭往往是企業(yè)發(fā)展階段及整個行業(yè)特殊階段的特例，企業(yè)更多時候面臨的，是開放性競爭。
（小標題）絕對競爭與開放性的多元競爭
認為曹操殺死劉備就可以統(tǒng)一天下的思維方式，在企業(yè)中普遍存在。而其最大荒謬，就是忽略競爭存在的基礎(chǔ)，將對抗性競爭策略運用到開放競爭之中。
東漢末年，面臨的是群雄并起的亂局。除曹操之外，當時的袁紹雄霸北方，劉表擁數(shù)洲之地，更有孫吳集團坐斷江南，其余大小軍閥不下數(shù)十家。而曹操在群雄之中，并沒有建立起絕對優(yōu)勢。天下處于開放式競爭之中。
縱使曹操殺掉劉備，也無法保證以后不出現(xiàn)如劉備那樣的梟雄，所謂“天下英雄，唯使君與操耳”不過是一種英雄惺惺相惜的臺詞�！吧赢斎鐚O仲謀”，后來的少年英雄孫權(quán)，在當時就沒有入曹操的法眼。天下時刻處于變化之中，誰敢說使君之外，天下竟無英雄？
曹操殺掉劉備也無法建立絕對優(yōu)勢，反使自己在開放競爭中失去道義優(yōu)勢，所以曹操不干。很多人之所以認為這是“黑心曹操黑得不徹底”，就在于沒有看清楚開放競爭與對抗競爭的本質(zhì)區(qū)別。有小聰明而無雄才大略。
將對抗性競爭的策略用到開放性競爭中的思維誤區(qū)，在國內(nèi)企業(yè)中普遍存在。
有一年美的召開空調(diào)營銷年會，當時年會的口號是“美的美的，打倒格力”。從總裁到一線員工，群情激昂，一時之間，打倒之聲此起彼伏，聲震寰宇，響遏行云。
而事實上，很多年過去后，美的還是美的，格力還是格力，誰也沒有打倒誰。不僅如此，在美的與格力之外，更有數(shù)十個行業(yè)品牌。
對抗性競爭的思維，表現(xiàn)在企業(yè)的具體行動上，就是好斗、嗜殺，必欲致對手于死地而后快。在市場競爭中，很多企業(yè)視競爭對手為敵人，大有“不是你死，就是我亡”之勢。大家都不計代價，最后形成過度競爭，大家都沒有好日子過。
正如天下混戰(zhàn)時期，有遠見的競爭者總是注重收買人心，打造深厚根基一樣，在開放競爭的格局中，對于企業(yè)最重要的事情，在于打造自身的核心競爭力與比較優(yōu)勢，尋找合理的行業(yè)定位。企業(yè)的對抗性競爭，更多的是戕害自身。在天下未定之前，那些殘暴好殺的競爭者，往往以失敗收場。
對抗競爭的應(yīng)用，主要使用于雙雄對峙的行業(yè)格局，這個時候，只要打敗了對手，就可以獲得近似于壟斷的市場地位，而在開放的，動態(tài)的競爭中，并不適用對抗性競爭策略。
�。ㄐ祟}）開放競爭中的絕對優(yōu)勢
執(zhí)大象，天下往。
緊握日月旋轉(zhuǎn)的感覺，不僅是帝王的追求，也是很多企業(yè)的目標。但是，很多時候，企業(yè)在開放競爭領(lǐng)域采取絕對競爭的策略，既是一種強悍，也是一種無奈。
秦王掃六合，虎視何雄哉。秦國能夠用武力統(tǒng)一，在于通過多年的積累，它的實力遠遠超越所有競爭對手，所以，它能夠在后期以一對多，掃蕩天下，摧毀一切競爭對手，將絕對競爭戰(zhàn)略推行到極至。
在某種意義上說，曾經(jīng)廣受非議的格蘭仕，深得絕對競爭戰(zhàn)略的精髓。
主導(dǎo)格蘭仕十余年的俞堯昌，將格蘭仕的競爭戰(zhàn)略歸結(jié)為一種“價值摧毀理論”，俞堯昌認為，只有徹底摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值，讓別人不愿意進入，才能保障企業(yè)的安全。在這一理論的指導(dǎo)下，格蘭仕曾屢屢發(fā)起價格戰(zhàn)，甚至因此而贏得了“價格屠夫”的稱號。正是這種“價值摧毀理論”，逼迫很多企業(yè)放棄微波爐產(chǎn)業(yè)，甚至連一些國際巨頭如松下、LG等也不得不避其鋒芒，由此造就了格蘭仕在微波爐領(lǐng)域獨霸天下的地位。
格蘭仕的“價值摧毀理論”一直受到一些人的批評，他們無法理解壟斷的市場卻無法產(chǎn)生高利潤的現(xiàn)象。事實上，“價值摧毀理論”的出現(xiàn)是微波爐行業(yè)的必然。在一個國民收入普遍很低的商業(yè)體內(nèi)，消費終端的特點決定了微波爐行業(yè)必然是一種低門檻行業(yè)，要在眾多企業(yè)參與的開放競爭中獲得絕對優(yōu)勢，就不得不使用絕對競爭策略，在某一個領(lǐng)域走向極端。而格蘭仕的極端，就是低價策略。這是一種強悍，也是一種無奈。
事實上，國內(nèi)企業(yè)普遍流行價格戰(zhàn)的最根本原因，在于中國民眾消費能力的不足，需求集中在金字塔底部，價格戰(zhàn)由此成為一種宿命。所謂的“超越價格戰(zhàn)”，恰恰是對于商業(yè)需求大勢的失察。
就企業(yè)的戰(zhàn)略目標本身來說，摧毀性策略往往在現(xiàn)實中有效。今日的格蘭仕在空調(diào)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型遭遇重大挫折能夠不倒閉，可謂是一種奇跡，而在這個奇跡背后，就在于其微波爐領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢，使格蘭仕避免了兩線作戰(zhàn)的危險。
曹操最大的政治資本，就是“挾天子以令諸侯”。同樣，在核心的商業(yè)價值鏈上建立“一夫當關(guān)“的地位，是建立絕對優(yōu)勢的通用法則。
美孚石油公司開始不過是一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，洛克非勒為了取得絕對優(yōu)勢地位，和美國鐵路建立了運費同盟，在同盟內(nèi)部，經(jīng)過鐵路運輸?shù)拿恳煌笆瓦\費需要1美元，如果不加入他的聯(lián)盟需要加價1美元，這樣所有沒有和鐵路簽訂聯(lián)盟的公司，由于運費過高，最后基本上都倒閉了。洛克非勒由此控制了美國石油的90%多，成為石油霸主。在此過程中，控制運輸，就是洛克非勒建立絕對優(yōu)勢的核心商業(yè)價值。
絕對競爭的過程常伴隨著對于其它競爭者毀滅性的破壞，格蘭仕被人稱為“價格屠夫”，洛克非勒也被人稱為“章魚”，他們在崛起初期背負惡名，其根源正在于此。
雖然要背負罵名，卻還是有很多企業(yè)致力于用極端方式建立絕對優(yōu)勢。其秘密在于，只有馬上得天下的人，才有資格馬下治天下，也才有改正錯誤的機會。正所謂強權(quán)成國王，強奸成老公。洛克非勒晚年捐贈大量財富建立了洛克非勒基金會。逐步贏得了世人尊敬；目前，格蘭仕也宣稱要從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)到價值創(chuàng)新，其中高端產(chǎn)品所占比例也悄然達到75%，而只有王者，才有如此從容的轉(zhuǎn)身。
（小標題）競爭均勢與先發(fā)戰(zhàn)略
三國鼎立，在某種意義上可以說是一種競爭均勢。魏、蜀、吳互相獨立，互相牽制，各自存在達數(shù)十年。而更為典型的競爭均勢，表現(xiàn)在我國的春秋戰(zhàn)國時期，以及希臘聯(lián)邦時期。歐洲19世紀的“維也納條約”造就了一個勢力均衡的歐洲，二戰(zhàn)后，以美國為首的北約和以前蘇聯(lián)為首的陣營，構(gòu)成了競爭均勢，后來的中、美、蘇大三角，也是一種競爭均勢。
競爭均勢在國內(nèi)市場化最徹底的行業(yè)表現(xiàn)得最為典型。在空調(diào)行業(yè)，格力、美的、海爾三大巨頭引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，同時又互相制衡，海信、志高、奧克斯等二線品牌，以及數(shù)十個三線品牌。在零售連鎖行業(yè)，形成了國美與蘇寧雙雄對峙的格局，而其它區(qū)域性強勢品牌，則形成了第二級。這種競爭均勢，在很多地方都存在。輪胎行業(yè)的米其林與普利斯通，肯德基與賣當勞，日本的小島電器、山田電機也是如此。
競爭均勢的存在，促使各個競爭參與者時刻保持警惕，有效地規(guī)避了大企業(yè)病，并且，使企業(yè)處于變化和動態(tài)之中，有利于創(chuàng)新的出現(xiàn)。而對于非主導(dǎo)性的競爭者來說，行業(yè)的均勢，也使其免遭強勢競爭者的毀滅性攻擊。
魏國及其繼承者晉，后來能夠消滅蜀和吳，在于競爭均勢的打破。隨著北方經(jīng)濟的發(fā)展，以及其統(tǒng)治集團的勵精圖治，魏國的優(yōu)勢越來越明顯，最終從競爭均勢，轉(zhuǎn)變?yōu)榻^對優(yōu)勢。從此三家歸晉，天下一統(tǒng)。
在企業(yè)領(lǐng)域，隨著參與各方實力的消長，競爭均勢也會發(fā)生變化，一種變化，是行業(yè)格局發(fā)生徹底變化，形成了不同的行業(yè)架構(gòu)，其二就是格局沒有變，只是其中的參與者競爭地位的變化。
對于具體企業(yè)來說，在某個領(lǐng)域先發(fā)制人，是打破均勢競爭的有效途徑之一。
長虹在當年的崛起過程中，便實施了先發(fā)戰(zhàn)略。90年代中期，眾多的彩電企業(yè)蜂擁而起，各自稱雄。長虹在分析了當時形勢后認為，彩電價格普遍比較高，已經(jīng)成為制約彩電市場進一步發(fā)展的阻力，于是，長虹率先在全國范圍內(nèi)大幅度降價，在全國搶占市場。經(jīng)此一戰(zhàn)，長虹奠定了彩電行業(yè)的領(lǐng)袖地位。
先發(fā)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略基點實際上有兩個。其一是通過先發(fā)，搶占市場先機，迅速壯大力量，使自己在競爭中處于主導(dǎo)地位；同時，也為后進者設(shè)置了市場壁壘。
其戰(zhàn)略基點之二，便是創(chuàng)造馬太效應(yīng)，積聚企業(yè)勢能。古代老皇帝駕崩之后，新皇登基的第一件事，便是通過接受群臣的朝拜，確立君臣名分，同時昭告天下，這樣，便名正言順。兄弟諸王縱使有天大的本事，也無法與既定秩序抗衡。我們知道第一個登上月球的人是阿姆斯特朗，但是，第二個呢？一般人都不知道。對于企業(yè)來說也是這樣，通過搶占先機，確定名分，在市場上，可以很輕易地獲得消費者的認同。
商業(yè)模式的創(chuàng)新，則是打破競爭均勢的另一途徑。我們不妨看看沃爾瑪?shù)尼绕疬^程。
沃爾瑪之前，美國連鎖行業(yè)龍頭是希爾斯百貨，保證滿意、否則原銀奉還的策略是希爾斯商業(yè)模式的核心。而當很多后來者都仿效希爾斯之后，就形成了以希爾斯一家獨大的一超多強的多級競爭格局，形成了一種競爭均勢。
而其時的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，消費者的注意力從獲得滿意的保證轉(zhuǎn)移到了價格和消費體驗上，沃爾瑪創(chuàng)造了保證比對手更便宜這一競爭優(yōu)勢，以低價作為其商業(yè)模式的核心，很快就打破了競爭均勢，從美國眾多連鎖巨頭中脫穎而出，并最終取代了希爾斯的龍頭地位。
在一些新興行業(yè)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，更是打破競爭均勢，建立新的商業(yè)勢力的不二法門。在門戶網(wǎng)站被瓜分完畢后，百度依靠搜索引擎崛起，阿里巴巴在電子商務(wù)領(lǐng)域另辟奚徑，盛大則借網(wǎng)游完成了對于IT行業(yè)的又一次顛覆。
只有永恒的競爭，沒有永遠的霸主。
可以預(yù)見的是，在一個日益開放的世界里，未來的變化會更為劇烈。商業(yè)模式的突變，將變得更為不可預(yù)知。同時，競爭均勢也更容易被打破。在一個開放競爭的體系中，再有競爭優(yōu)勢的企業(yè)也必須時時處處保持警惕，忽視競爭對手的崛起，容忍競爭優(yōu)勢的喪失。都將使自己處于危機之中。企業(yè)必須認識到任何競爭優(yōu)勢都是相對和暫時的，惟有洞察未來趨勢，并不斷調(diào)整進行自我調(diào)整，才能立于不敗之地。
（作者：羅建法，來源：中國管理傳播網(wǎng)） |
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