根據(jù)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境變化，企業(yè)不斷就商業(yè)模式進(jìn)行適應(yīng)性更新與變革是核心成長(zhǎng)力的終極體現(xiàn)，也是企業(yè)成功的DNA內(nèi)核。
近來(lái)，“商業(yè)模式”一詞又開(kāi)始在國(guó)內(nèi)熱了起來(lái)。第一次熱潮是在1999－2000年的網(wǎng)絡(luò)熱時(shí)期，而此次的重新熱起可能與這樣的背景有關(guān)：
一方面，國(guó)外不少企業(yè)（包括英特爾、IBM等知名老企業(yè)）也在為新的增長(zhǎng)方式選擇進(jìn)行一輪又一輪的冒險(xiǎn)！特別是蘋果咸魚翻身、思科歷經(jīng)危機(jī)而彌堅(jiān)的效應(yīng)以及近來(lái)國(guó)美、分眾傳媒、如家等一批依靠簡(jiǎn)單商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式獲得巨大成功的影響都讓人們開(kāi)始對(duì)商業(yè)模式有了近似狂熱的追逐！
另一方面，中國(guó)企業(yè)界近年來(lái)的一系列事件也讓人們?cè)絹?lái)越反思企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不少企業(yè)特別是一些以往看起來(lái)很成功的企業(yè)面臨著進(jìn)一步增長(zhǎng)甚至生存的困惑，從人們對(duì)于海爾的質(zhì)疑到以娃哈哈為代表的浙商出現(xiàn)的新問(wèn)題都是這一困惑的直接反應(yīng)！
2004年，曾經(jīng)坐擁1200億資產(chǎn)的德隆瞬間崩潰！同年，另一家在國(guó)內(nèi)無(wú)人不曉的IT巨子托普集團(tuán)因董事長(zhǎng)出走國(guó)外而陷入困境！
2005年，被媒體稱為“德隆繼承者”的科龍竟未能擺脫這一宿命而土崩瓦解！
2006年上半年，曾經(jīng)是冰柜龍頭、號(hào)稱不缺錢的青島“五朵金花”之一——澳珂瑪因現(xiàn)金流斷裂而宣告輝煌終結(jié)！
2006年下半年，當(dāng)年叱咤風(fēng)云、意氣風(fēng)發(fā)的地產(chǎn)“黑馬”順馳最終也未能擺脫地產(chǎn)大腕們的“預(yù)判”，遭至現(xiàn)金流危機(jī)而被迫賣身！2007年以后步其后塵的是另一個(gè)天津同胞——建材巨頭家世界。
被風(fēng)險(xiǎn)投資巨頭視為至寶、被稱為中關(guān)村“瞪羚”式高成長(zhǎng)企業(yè)的港灣網(wǎng)絡(luò)終于露出了捉襟見(jiàn)肘的疲態(tài)而回到了華為手中！“IT神童”李一男令人矚目的自我創(chuàng)業(yè)以失敗告終！
曾經(jīng)被營(yíng)銷界奉為圭臬的經(jīng)典格蘭仕在放下價(jià)格屠刀進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時(shí)候遇到了前所未有的障礙和意想不到的困難！
曾經(jīng)在IT業(yè)強(qiáng)勁崛起的老資格企業(yè)浪潮集團(tuán)號(hào)稱“國(guó)內(nèi)唯一具有軟件硬件綜合優(yōu)勢(shì)”，但增長(zhǎng)彷徨之勢(shì)明顯！
一夜成名、頻頻出鏡、剛當(dāng)上首富次席不到兩年的太平洋建設(shè)當(dāng)家人嚴(yán)介和竟然因數(shù)千萬(wàn)債務(wù)和擔(dān)保資金而搞得如此狼狽，被迫向政府求援！
一些國(guó)內(nèi)公認(rèn)的頂尖級(jí)的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、TCL、方正、紫光等也似乎遭受成長(zhǎng)停滯而為媒體詬病！
一些背景雄厚的巨型國(guó)有企業(yè)如中海油、中遠(yuǎn)集團(tuán)等的海外擴(kuò)張和資本擴(kuò)張似乎與其領(lǐng)袖們追逐的世界500強(qiáng)大格局目標(biāo)仍然有著不小的距離，而香港上市的中國(guó)聯(lián)通盡管是國(guó)內(nèi)唯一一家全業(yè)務(wù)電信運(yùn)營(yíng)商，但整體業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩之勢(shì)，讓人堪憂。
看來(lái)，大批中小企業(yè)在成長(zhǎng)的痛苦中徘徊、彷徨和掙扎的同時(shí)，我們眼中的那些“實(shí)力雄厚”的大企業(yè)日子也并不好過(guò)。
這究竟怎么了？
中國(guó)企業(yè)家頭頂上似乎盤旋著一種“魔咒”：成長(zhǎng)到一定程度不是停滯不前就是轟然垮臺(tái)了。如果說(shuō)，那些“梟雄”式企業(yè)是由于領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)不足、個(gè)性張揚(yáng)或者急于求成的意識(shí)所致的話，令人難以解釋的是，那些一直被視為實(shí)力雄厚、戰(zhàn)略清晰、發(fā)展穩(wěn)定并已經(jīng)有了20年以上壽命的大型企業(yè)為什么也似乎失去了往日的活力！
面對(duì)挑戰(zhàn)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和不少的學(xué)者都提出了“只有創(chuàng)新才能生存”，而國(guó)內(nèi)的創(chuàng)新熱就是這樣環(huán)境的產(chǎn)物！當(dāng)“藍(lán)海”的概念進(jìn)入中國(guó)后，更是讓中國(guó)企業(yè)為自己的創(chuàng)新探索有了很時(shí)髦的理論依據(jù)。一時(shí)間，技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、概念創(chuàng)新等等不一而足。不過(guò)，這些創(chuàng)新能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)持續(xù)效益的一個(gè)重要基礎(chǔ)就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
黑箱的秘密：
商業(yè)模式究竟是什么？
一談到模式，給人的感覺(jué)似乎是比較學(xué)術(shù)化的，實(shí)際上說(shuō)得直白一點(diǎn)，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式！按照這種答案，每個(gè)能夠賺到錢的企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，包括多年在家門口的小賣部。從大小平等的意義上講，這種答案也沒(méi)有錯(cuò)。但是，我們所講的商業(yè)模式一般是指能夠持續(xù)為公司帶來(lái)收益并且收益越來(lái)越大的賺錢方式，主要包括以下三種模式：銷售模式－運(yùn)營(yíng)模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。
銷售模式：指的是產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式。這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)通道。缺乏有效的銷售模式，看起來(lái)再好的商業(yè)模式也沒(méi)有用。麥當(dāng)勞的連鎖銷售方式、安利的無(wú)店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網(wǎng)絡(luò)銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。
運(yùn)營(yíng)模式：特指企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物、信息等各要素的結(jié)合方式。這是商業(yè)模式的核心。如果缺乏合理有效的運(yùn)營(yíng)模式，即使再高效的銷售模式也會(huì)由于缺乏持續(xù)而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)而枯萎。這就是為什么同樣是連鎖銷售模式而卻有中國(guó)紅高粱的崩潰、無(wú)數(shù)保健品直銷公司消失的原因之一。微軟的產(chǎn)品更新?lián)Q代模式、麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)零售模式、安利的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)結(jié)合模式、攜程的低價(jià)酒店經(jīng)營(yíng)模式、萬(wàn)國(guó)法源的名師名課模式等等都是比較富有特色的運(yùn)營(yíng)模式。
資本模式：主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運(yùn)行的方式。這是商業(yè)模式的支撐體系。缺乏有效的資本模式，前兩種模式都可能會(huì)遇到現(xiàn)金危機(jī)而導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)模式的崩潰，如美國(guó)的安然、中國(guó)的德隆以及港灣網(wǎng)絡(luò)公司等。微軟的風(fēng)險(xiǎn)投資＋收費(fèi)模式、國(guó)美的地產(chǎn)＋供應(yīng)商資金占用模式等均是可以圈圈點(diǎn)點(diǎn)的模式。
以上三種模式的有效結(jié)合使得內(nèi)外資源獲得有效整合，形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；如果結(jié)合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至導(dǎo)致企業(yè)的失敗！有的企業(yè)僅僅重視其中的一兩個(gè)模式（如德隆過(guò)分重視資本模式而忽略了銷售模式和運(yùn)營(yíng)模式，最終使得無(wú)序的運(yùn)營(yíng)模式、低效的銷售模式和過(guò)于冒險(xiǎn)的資本模式導(dǎo)致了危機(jī)的出現(xiàn)）而轟然消失！
一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式依靠其獨(dú)有的特點(diǎn)而具有內(nèi)部的易復(fù)制性和外部的難以模仿性，成就了世界上一個(gè)個(gè)富有特色的商業(yè)模式：
以先進(jìn)技術(shù)為支撐、以金融體系為支撐的GE模式；
以技術(shù)及其標(biāo)準(zhǔn)為運(yùn)營(yíng)核心模式的高通模式；
以品牌運(yùn)營(yíng)及渠道控制模式為特點(diǎn)的可口可樂(lè)模式；
以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)形成壟斷模式為特點(diǎn)的微軟模式；
以渠道強(qiáng)化與地產(chǎn)結(jié)合模式為特點(diǎn)的國(guó)美模式；
以成本控制與代工品牌相結(jié)合為特點(diǎn)的鴻海模式等等！
黑箱不神秘：
商業(yè)模式是如何煉成的？
商業(yè)模式不是什么神秘的事物，也不是什么自然而然的事物，但確實(shí)是非常具有攻擊力的事物，只有它能夠讓后來(lái)者居上！因此，發(fā)現(xiàn)并形成有效的卓越商業(yè)模式就成為企業(yè)家最優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略問(wèn)題！那么，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式是如何形成的呢？
第一，深入研究目標(biāo)客戶群的偏好。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式一定是一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的好模式。凡是不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式都很難生存，不管模式依托的技術(shù)有多先進(jìn)，也不管模式背后的資本有多強(qiáng)大，當(dāng)年銥星手機(jī)運(yùn)營(yíng)商的破產(chǎn)、安然能源的崩潰即是明證。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)吳英有色集團(tuán)的崩盤、不少網(wǎng)絡(luò)公司的消失其實(shí)也都是這樣原因所導(dǎo)致的！因此，優(yōu)秀商業(yè)模式的創(chuàng)建一定是研究目標(biāo)顧客偏好的結(jié)果，所謂偏好，就是人們的一種行動(dòng)的強(qiáng)烈心理傾向！有的讓人一下子就能看到，有的則隱含在了人們的大腦中需要挖掘。如果說(shuō)，需求是消費(fèi)者的一種潛在和明顯的消費(fèi)取向的話，那么，偏好就是消費(fèi)者的一種性格取向和心理傾向：比如盛大網(wǎng)絡(luò)就是研究年輕網(wǎng)絡(luò)游戲愛(ài)好者的心理偏好、游戲偏好以及消費(fèi)偏好而形成了越來(lái)越強(qiáng)大的FENS團(tuán)，不管家長(zhǎng)多么反對(duì)，其游戲方式和消費(fèi)方式讓年輕人欲罷不能！江南春也是研究了大城市白領(lǐng)一族的信息獲取偏好而造就了一個(gè)龐大的新媒帝國(guó)！伊利、蒙牛則利用人們對(duì)于蒙古草原生態(tài)環(huán)境的偏好構(gòu)建了奶業(yè)消費(fèi)模式。
第二，仔細(xì)認(rèn)清行業(yè)的本質(zhì)。所謂行業(yè)本質(zhì)就是這個(gè)行業(yè)真正存在的意義！任何優(yōu)秀的商業(yè)模式都是行業(yè)本質(zhì)的集中精彩體現(xiàn)！無(wú)論是好萊塢的大片模式還是耐克的體育服飾營(yíng)銷模式以及麥當(dāng)勞的全球快餐體系都是對(duì)行業(yè)本質(zhì)的極佳詮釋。用著名學(xué)者郎咸平的話說(shuō)，所謂認(rèn)清行業(yè)本質(zhì)，就是“舍末逐本”，把握事物的本質(zhì)，永遠(yuǎn)圍繞著既定的目標(biāo)展開(kāi)，決不能受到各種紛亂的表象干擾！因此，體育服裝行業(yè)的本質(zhì)不在于服裝，而是它一定與運(yùn)動(dòng)精神聯(lián)系起來(lái)，即“運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)的聯(lián)系”和“行為的聯(lián)想”。這就是耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧著重突出的一個(gè)特點(diǎn)，同時(shí)也是大批體育服飾企業(yè)大肆尋找著名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言人的原因！
第三，選擇的方式突出規(guī)模效益性。如果不能形成規(guī)模效益，也就談不上什么商業(yè)模式。一個(gè)人可以通過(guò)精致的手藝和勤奮開(kāi)個(gè)成功的飯館，也可以個(gè)人炒股成為百萬(wàn)富翁。但是，只有當(dāng)這個(gè)人將一個(gè)飯館用一種方式開(kāi)成了一個(gè)賺錢的餐飲集團(tuán)的時(shí)候，他的方式才能算是商業(yè)模式；如果隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，效益越來(lái)越好，那么，這就是一種比較優(yōu)秀的商業(yè)模式！如果一個(gè)人通過(guò)一個(gè)機(jī)構(gòu)形成了一個(gè)基金，運(yùn)用自己的獨(dú)特投資方式形成了規(guī)模的資金運(yùn)作體系，才構(gòu)成了一個(gè)商業(yè)模式！因此，商業(yè)模式的一個(gè)核心要求就是必須形成規(guī)模效益而且應(yīng)該是持續(xù)的規(guī)模效益。
第四，注重獨(dú)特資源的培育。優(yōu)秀商業(yè)模式的一個(gè)重要特點(diǎn)就是外部的不易模仿性。因此，形成一種商業(yè)模式易，而構(gòu)建優(yōu)秀的商業(yè)模式難，其核心就是培育獨(dú)特的資源，如微軟的技術(shù)開(kāi)發(fā)資源、高通的核心技術(shù)資源、可口可樂(lè)的配方資源和渠道資源、國(guó)美的渠道資源、耐克的品牌資源和渠道資源。這種資源一旦形成就演化成了一個(gè)行業(yè)的特殊標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，從而構(gòu)成了強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)壁壘和核武器，使得競(jìng)爭(zhēng)者或者望而卻步或者要花巨大的代價(jià)才能與之進(jìn)行對(duì)抗。
第五，必須依靠團(tuán)隊(duì)的高效執(zhí)行。這是商業(yè)模式的一個(gè)重要前提，如果僅僅靠一個(gè)人在那里玩，那就談不上什么商業(yè)模式，一定是依靠團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)，只有團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)才是比較穩(wěn)定而且能夠復(fù)制的模式。有人會(huì)說(shuō)：姚明不就是依靠個(gè)人形成了強(qiáng)大的個(gè)人品牌模式嗎？實(shí)質(zhì)上，姚明的成功恰恰是依靠團(tuán)隊(duì)的結(jié)果，這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括他的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)的策劃、運(yùn)營(yíng)方式。同時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)還必須是高效的執(zhí)行，因?yàn)橐粋�(gè)商業(yè)模式極容易夭折或者因執(zhí)行不到位而崩潰。很多人都對(duì)德隆的商業(yè)模式崇拜有加，但由于缺乏到位和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行而迅速崩盤；安然的商業(yè)模式被稱為創(chuàng)新的典范，但由于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的貪婪、自傲而走向毀滅！那個(gè)挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的紅高粱面臨快速擴(kuò)張時(shí)候的執(zhí)行乏力不能不說(shuō)是其失敗的重要原因。
以上五點(diǎn)是商業(yè)模式形成的要素，缺一不可！
黑箱的自我突破：
商業(yè)模式也需要不斷的創(chuàng)新
商業(yè)世界是個(gè)變化快捷的世界，任何商業(yè)模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使是被認(rèn)為最優(yōu)秀的商業(yè)模式。固步自封是商業(yè)模式的大忌！不過(guò)，往往最大的敵人就是自己，商業(yè)模式也不例外，因?yàn)橐酝某晒θ囉谶@種模式，要改變它何其難呀！如浙江企業(yè)的民間融資模式、盛大網(wǎng)絡(luò)的游戲消費(fèi)模式、分眾傳媒的樓宇廣告模式、眾多房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著環(huán)境和規(guī)則、消費(fèi)者和顧客心理狀態(tài)都在變化的挑戰(zhàn)。
擁有卓越的商業(yè)模式就可以萬(wàn)事大吉了嗎？否！商業(yè)模式也有局限性、有生命周期、有環(huán)境適應(yīng)性。
有很多擁有出色商業(yè)模式的企業(yè)因?yàn)閷⑸虡I(yè)模式生搬硬套到各種環(huán)境下或者守住陳舊的商業(yè)模式不放而出局。沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業(yè)商業(yè)模式，憑借此模式不僅做成了行業(yè)的世界第一，而且連續(xù)數(shù)年成為世界500強(qiáng)第一，但是卻在日本、韓國(guó)遭遇滑鐵盧，在中國(guó)長(zhǎng)期處于不盈利狀態(tài)，其中一個(gè)重要的原因在于，面對(duì)本地消費(fèi)環(huán)境，商業(yè)模式卻沒(méi)有進(jìn)行多少變化，適應(yīng)性明顯減弱；還有很多優(yōu)秀的企業(yè)不是沒(méi)有核心能力，也不是沒(méi)有好的商業(yè)模式，而是未能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行主動(dòng)的更新而衰落。這就是可怕的成功模式綜合癥。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，中外許多企業(yè)都是在商業(yè)模式很成功的時(shí)候突然垮臺(tái)或遇到重大挫折，這在中國(guó)的企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯，從一路凱歌的三株集團(tuán)到躊躇滿志的順馳地產(chǎn)。俗話說(shuō)“失敗是成功之母”，往往是“成功是失敗之父”。
美國(guó)的一位著名歷史學(xué)家說(shuō)：
“對(duì)現(xiàn)在無(wú)知和對(duì)過(guò)去無(wú)知都是可以原諒的，但是對(duì)我們無(wú)知到何種程度的無(wú)知卻不可原諒。”
所以，我相信一位企業(yè)管理專家談到企業(yè)創(chuàng)新時(shí)說(shuō)的一句話：
“在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毀滅你之前，先自行毀滅。”
許多優(yōu)秀的長(zhǎng)壽企業(yè)正是建立了這樣一種能夠不斷將成功的商業(yè)模式進(jìn)行更新的機(jī)制。
著名的百年企業(yè)、長(zhǎng)期處于世界500強(qiáng)前五名的GE有一個(gè)自我否定機(jī)制，也就是每一位新上任的CEO都會(huì)否定前任CEO的很多模式要素，根據(jù)新環(huán)境調(diào)整自身的模式，韋爾奇上任革除了前任的諸多做法，發(fā)起了“文化大革命”，伊梅爾特在2001年9月10日上任后，在自己的戰(zhàn)略計(jì)劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構(gòu)成。當(dāng)有人問(wèn)及韋爾奇對(duì)伊梅爾特的變革看法時(shí)，他說(shuō)：“變更的原因永遠(yuǎn)是為時(shí)代需要的新眼光、新方向提供機(jī)會(huì)。他所做的一切，都是適應(yīng)時(shí)勢(shì)的。這就是變革的核心所在”。韋爾奇退休時(shí)給伊梅爾特的忠告正是四個(gè)字：“大膽開(kāi)拓。”伊梅爾特則稱“GE形成了一個(gè)良好的增長(zhǎng)哲學(xué)”。
惠普（HP）則就此提出了一個(gè)“動(dòng)成長(zhǎng)理論”，用中國(guó)惠普前任總裁孫振耀的話，就是“動(dòng)成長(zhǎng)所反映的是一個(gè)企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動(dòng)適應(yīng)并做出改變的機(jī)制。”
根據(jù)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境變化，企業(yè)不斷就商業(yè)模式進(jìn)行適應(yīng)性更新與變革是核心成長(zhǎng)力的終極體現(xiàn)，也是企業(yè)成功的DNA內(nèi)核。判斷一個(gè)企業(yè)的成功不能以短期的業(yè)績(jī)和短暫的適應(yīng)性變化來(lái)判斷，而是要看一個(gè)企業(yè)能否有意識(shí)、有方法對(duì)成功的商業(yè)模式不斷求新、不斷發(fā)展，能否在一個(gè)不斷的環(huán)境中主動(dòng)地進(jìn)行適應(yīng)性變革，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。
(作者：國(guó)富創(chuàng)新管理咨詢公司董事長(zhǎng) 周永亮) |
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