一、案例背景
在2003年至2004年的6個(gè)月內(nèi)，中國制造商TCL一舉收購湯姆遜公司(Thomson)電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù)以及阿爾卡特(Alcatel)手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，這家消費(fèi)電器巨頭被外界譽(yù)為中國大陸的“索尼(Sony)”。
這兩次并購是一直在走著自己國際化之路的TCL的大手筆。在東南亞、中東、南非等發(fā)展中國家，TCL已經(jīng)形成自己掌控的銷售網(wǎng)絡(luò)；對于成熟的歐美市場，初期利用制造優(yōu)勢以O(shè)EM等方式輸出產(chǎn)品和服務(wù)，也積累了一定競爭力。TCL這次并購歐美虧損企業(yè)，目的在于避開其貿(mào)易壁壘，以更低的成本，較少的時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入歐美市場，在獲得了市場份額和銷售渠道后，在整合中逐漸消化其虧損因素。
跨國并購令TCL迅速完成了國際化布局，其彩電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損泥潭。盡管早有預(yù)期，市場仍大吃一驚。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達(dá)7.63億元，資產(chǎn)減值準(zhǔn)備高達(dá)8.31億元，資料顯示，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)，虧損的“罪魁禍?zhǔn)住闭荰CL一度引以為豪的國際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團(tuán)盈利的“黑洞”。
在這種情況下，理論界和企業(yè)界幾乎是不約而同地對TCL跨國并購發(fā)出強(qiáng)烈的鞭撻批評之聲，尤其是在其歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行重組后，蓋棺定論地認(rèn)為TCL跨國并購已經(jīng)失敗。
同時(shí)，TCL集團(tuán)在面臨前所未有的巨大壓力下，努力尋找破解跨國并購困局的“良藥”。
本文將以TCL跨國并購陷入困局為例，著重探討中國企業(yè)在國際化過程中陷入困境后的命運(yùn)抉擇問題，是偃旗息鼓，失敗投降，還是尋覓良策，力挽狂瀾，找到通往成功的康莊大道。
二、觀點(diǎn)和分析
觀點(diǎn)判斷：雖然目前TCL嚴(yán)重虧損，但目前的狀況并不意味著它并購的失敗，TCL還是可以有所作為的，正在突圍獲得重生，如果整合調(diào)整措施得當(dāng)，它不僅可以發(fā)展良好，或許可以成為中國企業(yè)國際化的榜樣。
支持上述判斷的具體原因分析如下：
首先，從過去看，盡管TCL在并購過程中存在較多的問題，但這些問題是可以解決的。一方面是戰(zhàn)略布局不合理，這是很多中國企業(yè)在并購中存在的普遍問題；另一方面是TCL的并購實(shí)踐，如收購價(jià)格、整合成本、外部因素等，對TCL并購造成了較大的負(fù)面影響；但是這些都是暫時(shí)的、正常的、可以改變的負(fù)面影響和困難，并不必然會(huì)對并購帶來災(zāi)難性的后果。
第一，TCL和其他中國并購企業(yè)一樣，戰(zhàn)略布局不合理。TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，注重量而不看重質(zhì)，由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重，以至出現(xiàn)巨額虧損。對于跨國公司而言，很多時(shí)候并購并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。
TCL及時(shí)地對戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，明確集團(tuán)發(fā)展“必須由機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)移，由注重經(jīng)營規(guī)模堅(jiān)定地轉(zhuǎn)移到注重經(jīng)營質(zhì)量上”。這種改變?yōu)門CL實(shí)現(xiàn)突圍和重生奠定了基礎(chǔ)。
第二，當(dāng)TCL出資1.07億港元收購湯姆遜在TTE合資公司中的銷售和市場營銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，投資者立即作出了積極回應(yīng)，使TCL多媒體股價(jià)上漲了1.43%，漲至每股1.42港元，但是2005年初，TCL多媒體股價(jià)已下跌了29%，原因是一些投資者擔(dān)心，該公司短期內(nèi)無法改善湯姆遜處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)（一年虧損1.3億歐元），盡管收購價(jià)格對股票的升降有較大影響，而且和虧損也有一定關(guān)系，但是這樣的收購價(jià)格和價(jià)值相比是不高的；
第三，在并購過程中，需要對并購企業(yè)的人力資源、組織體制、技術(shù)等方面進(jìn)行整合，如裁減人員和機(jī)構(gòu)的調(diào)整等，整合不利引發(fā)“并購中衰退”的現(xiàn)象，影響企業(yè)并購的質(zhì)量和成本；
第四，并購企業(yè)會(huì)受到所在國法律、文化等外部因素的影響，給并購企業(yè)TCL帶來較多的成本和困難，比如當(dāng)?shù)胤蓪馄竼T工的規(guī)定和限制，員工工作和休息觀念的差異等，影響企業(yè)并購后的運(yùn)作和效率。
在上述收購價(jià)格、整合成本和外部因素等原因共同作用下，TCL肯定會(huì)受到很大的負(fù)面影響，最直接的結(jié)果就是股價(jià)下跌，經(jīng)營虧損。但是TCL目前的虧損屬于戰(zhàn)略性虧損，這是正常現(xiàn)象，和短期的盈利相比，TCL跨國并購的戰(zhàn)略意義更大。類似的案例如：1987年宏碁進(jìn)入美國時(shí)遭受巨大虧損，1997年三星在亞洲金融危機(jī)中面臨巨大虧損壓力，LG進(jìn)入中國15年一直在承受虧損等等。
根據(jù)學(xué)者對跨國并購的研究可知：判斷企業(yè)并購的成敗，一般需要3－5年以后才能知道,不能簡單地把眼前是否虧損作為評判標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過TCL的努力，2006年TCL多媒體股票已經(jīng)實(shí)現(xiàn)較大幅度的扭虧（TCL多媒體2006年凈虧損比2005年減少2.19億元，預(yù)計(jì)2007年可以實(shí)現(xiàn)盈利），正向好的方向發(fā)展，而且股票的漲落有很大的投機(jī)因素，并不完全和并購成必然關(guān)系；在人力資源、組織體制等方面的整合（調(diào)整主要領(lǐng)導(dǎo)和管控模式、合并機(jī)構(gòu)、裁減更換人員等）已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展；采取有效措施很好的應(yīng)對在法律和文化方面面臨的挑戰(zhàn)。最重要的是，TCL在并購中遇到的這些困難和負(fù)面影響只是暫時(shí)的、正常的、可以采取措施改變的，是發(fā)展中遇到的問題。
所以，目前的嚴(yán)重虧損并不意味著TCL并購的失敗。
其次，從現(xiàn)在看，TCL及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，采取良策，正在打破跨國并購的困局。一是它在公司經(jīng)營、組織變革、人事和財(cái)務(wù)等方面采取有效的措施和方法來應(yīng)對并購后面臨的挑戰(zhàn)，并取得了顯著的成績；二是歐洲市場和國內(nèi)市場成為以后工作重點(diǎn)，收縮國際化業(yè)務(wù)，向著良性的發(fā)展趨勢轉(zhuǎn)變。
(一)公司經(jīng)營方面
1.在國內(nèi)市場，TCL通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)、銷售服務(wù)和市場宣傳、產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)的推廣等運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了較快的增長
TCL彩電產(chǎn)品在國內(nèi)的品牌影響力處于國內(nèi)第一軍團(tuán)，具有很強(qiáng)的競爭力，公告顯示，在2006年第三季度，TCL集團(tuán)共銷售彩電202萬臺，中國市場銷售收入27.82億元，在彩電中國市場保持領(lǐng)先地位，其中液晶電視銷量較2005年同期增長超過164%，在中國液晶市場的占有率超過12%，業(yè)績優(yōu)于預(yù)期。
2.在國外市場上，采取多品牌運(yùn)作，業(yè)績漸佳
目前，公司在北美地區(qū)使用的品牌是RCA，主要走中高端路線，其中高端電視的銷售額占總銷售額的58%。根據(jù)Synovate的市場調(diào)查報(bào)告，公司RCA品牌在北美以9%的市場份額排名第三，顯示出有一定的品牌影響力；在歐洲市場上，TCL主要使用湯姆遜的品牌；另外在新興市場，公司主要采用OEM戰(zhàn)略，不存在品牌問題。國際市場上，在北美業(yè)務(wù)第一次獲得盈利，2006年第三季度實(shí)現(xiàn)銷售收入112.52億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤0.31億元。這還是TCL集團(tuán)2004年收購湯姆遜和阿爾卡特之后首度實(shí)現(xiàn)報(bào)告期內(nèi)盈利。
3.TCL集團(tuán)加大整合力度，促使北美彩電業(yè)務(wù)扭虧
2005年公司花大力氣對北美業(yè)務(wù)進(jìn)行制造、開發(fā)、銷售等方面大力整合，整合后的北美業(yè)務(wù)簡化了銷售環(huán)節(jié)，壓縮了人員費(fèi)用，經(jīng)過一年多的流程再造和整合，2006年上半年TMT在北美的銷售量和銷售額都與去年同期相比有不同幅度的增長，同比大幅減虧，TCL彩電北美業(yè)務(wù)在2006年第三季度也首次扭虧，實(shí)現(xiàn)凈利潤0.31億元。經(jīng)過艱苦的業(yè)務(wù)模式調(diào)整，有效的成本控制持續(xù)提高了公司的盈利能力、注重大客戶的市場戰(zhàn)略和不斷改善的供應(yīng)鏈管理也提高了公司的經(jīng)營效率和市場份額。目前，在北美地區(qū)，公司的高端電視的銷售額占總銷售額的58%。這都顯示出北美業(yè)務(wù)正在朝好的方面轉(zhuǎn)化，同時(shí)，這標(biāo)著TCL國際化業(yè)務(wù)的逐漸成熟和對國際化業(yè)務(wù)的理解，是國際化征程上的關(guān)鍵一步。
4.剝離歐洲彩電業(yè)務(wù)，快速“止血”，緩解公司資金壓力
公司2006年10月份通過董事會(huì)決議剝離歐洲彩電業(yè)務(wù)，通過這次歐洲彩電業(yè)務(wù)的剝離，公司將能夠迅速的止住歐洲業(yè)務(wù)的虧損，公司歐洲彩電業(yè)務(wù)的重組內(nèi)容主要包括：將在歐洲終止除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營銷活動(dòng)；對TCL多媒體歐洲公司目前在歐洲從事歐洲業(yè)務(wù)的大部分員工進(jìn)行重組；作為計(jì)劃的一部分，TCL多媒體在歐洲的部分附屬公司，包括德國、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國和匈牙利的銷售公司，將進(jìn)行重組；TCL多媒體也將視情況出售其在歐洲的資產(chǎn)和庫存。
TCL集團(tuán)對于歐洲業(yè)務(wù)的迅速處理反映出公司對于海外業(yè)務(wù)的深入認(rèn)識，這次歐洲業(yè)務(wù)采用迅速、止血的策略不同于公司對于北美業(yè)務(wù)重組運(yùn)作模式、重構(gòu)業(yè)務(wù)流程的方式。重組后的歐洲業(yè)務(wù)將在一個(gè)簡單的商業(yè)模式下運(yùn)行，大幅減輕了由于歐洲業(yè)務(wù)持續(xù)虧損導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)保持了TCL集團(tuán)在歐洲市場上的通道，為歐洲業(yè)務(wù)未來恢復(fù)增長買下伏筆。TCL這種審時(shí)度勢、以退為進(jìn)的智慧值得我們認(rèn)真的思考。
5.結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化整合等措施的實(shí)施促使移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)復(fù)蘇
TCL集團(tuán)報(bào)表顯示公司手機(jī)業(yè)務(wù)已逐步復(fù)蘇，經(jīng)過國際化并購后的結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化整合等措施的實(shí)施，中國市場業(yè)務(wù)首次達(dá)到季度收支平衡，連續(xù)二個(gè)季度獲得整體盈利改善。2006年第三季度，公司移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷售277萬臺，與去年同期相比增長15%；實(shí)現(xiàn)銷售收入13.94億元。公司實(shí)現(xiàn)海外銷售221萬臺，與去年同期相比增長48%，占手機(jī)總銷量的80%；國內(nèi)銷售56萬臺，與去年同期相比下降38%，占手機(jī)總銷量的20%。
6．出售非核心業(yè)務(wù)改善財(cái)務(wù)狀況
TCL集團(tuán)與法國羅格朗集團(tuán)簽署協(xié)議，將旗下國際電工公司和樓宇科技公司以總價(jià)近17億元賣給全球開關(guān)插座巨頭羅格朗。TCL得到一大筆現(xiàn)金，大大改善資產(chǎn)負(fù)債、損益的情況以及現(xiàn)金流。
7.制定“135”規(guī)劃收復(fù)國內(nèi)失地
為了收復(fù)國內(nèi)失地，目前TCL集團(tuán)在通訊業(yè)務(wù)方面正在推行“135”規(guī)劃：自2007年起，一年內(nèi)成為國內(nèi)最健康的手機(jī)公司；三年內(nèi)成為國內(nèi)最大的手機(jī)公司；五年內(nèi)成為和國際品牌同臺競技并在中國市場首先勝出的手機(jī)公司。
（二）變革組織方面
1.改組董事會(huì)。董事會(huì)成員由15人變?yōu)?2人，副董事長由2人變?yōu)?人。
2.組織流程再造。重新審視企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀，重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略。重新明確了TCL的愿景：成為世界領(lǐng)先品牌的消費(fèi)電子供應(yīng)商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)。
3.實(shí)施“瘦身”計(jì)劃。總部由原來的12個(gè)職能部門調(diào)整到3室6中心，減員近30%，同時(shí)，由于當(dāng)年業(yè)績達(dá)不到目標(biāo)，高管帶頭降薪，承擔(dān)責(zé)任，與企業(yè)共渡難關(guān)。同時(shí)按工資性費(fèi)用∶日常管理費(fèi)不超過1:1的原則額定總部日常管理費(fèi)用。
（三）人事方面
1.啟用國際化人才。正在通過獵頭公司尋找合適的CEO。
2.建立更家科學(xué)合理的選拔和激勵(lì)機(jī)制，吸引、留住、使用、發(fā)展優(yōu)秀人才。
3.大量培養(yǎng)國際化人才。李東生已經(jīng)為他的持久戰(zhàn)未雨綢繆。國際化從培養(yǎng)人開始。集團(tuán)高級副總裁趙忠堯和5個(gè)優(yōu)秀的中層經(jīng)理被送去美國麻省理工學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。100名年輕干部被派往美國，集團(tuán)以后每年會(huì)選出干部去海外學(xué)習(xí)，也會(huì)選一部分干部到海外去工作。
4．TCL集團(tuán)高級副總裁嚴(yán)勇將擔(dān)起歐洲扭虧戰(zhàn)的重任。此人在北美市場減虧戰(zhàn)中“戰(zhàn)果顯赫”。TCL下一步將集中治理虧損最為嚴(yán)重的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)。
（四）財(cái)務(wù)狀況方面
1.獲得國家金融機(jī)構(gòu)大力支持
2005年3月12日，中國進(jìn)出口銀行與TCL集團(tuán)簽署總金額為60億元人民幣的《出口信貸支持國際經(jīng)營合作協(xié)議》。
2005年7月5日，中國出口信用保險(xiǎn)公司與TCL集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，為TCL集團(tuán)建立“全球海外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系”，并提供信用保險(xiǎn)等全方位服務(wù)，預(yù)計(jì)2006年出口信用保險(xiǎn)承保目標(biāo)金額將達(dá)到15億美元。
2005年8月5日，國家開發(fā)銀行將提供80億元貸款，主要用于TCL集團(tuán)未來5年內(nèi)的多媒體終端、移動(dòng)通信終端、部品、家電等產(chǎn)業(yè)的“走出去”項(xiàng)目建設(shè)。
2.經(jīng)營性現(xiàn)金流大幅好轉(zhuǎn)
盡管2006年公司的經(jīng)營性現(xiàn)金流依然為負(fù)值，但是和去年同期相比出現(xiàn)大幅度的好轉(zhuǎn)，這主要得益于北美業(yè)務(wù)的扭虧，整個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況有向好的方向轉(zhuǎn)變的趨勢。
3．國外融資順利
TCL集團(tuán)發(fā)布公告稱，向德意志銀行發(fā)行1.4億美元(約10.95億港元)5年期的可轉(zhuǎn)債。這是TCL集團(tuán)最近不到一個(gè)月內(nèi)的第二次融資，也是李東生當(dāng)初不想攤薄資金而選擇貸款造成歐洲市場劇虧后的重新選擇。
總之，TCL在經(jīng)營、組織、人事和財(cái)務(wù)等方面采取的整合調(diào)整措施是全面和得當(dāng)?shù)模Ч秋@著的，尤其是國家給于了較大的支持，我們有充分的理由相信，TCL以后的發(fā)展趨勢會(huì)越來越好。
最后，從未來看，公司各種變革和調(diào)整還將繼續(xù)，新的有效措施還會(huì)涌現(xiàn)，，有利因素會(huì)不斷增加，不利因素會(huì)減少或得到改變，TCL集團(tuán)有望向更好的方向發(fā)展。
第一，公司的北美業(yè)務(wù)有望保持穩(wěn)定，在現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、市場狀況下能夠保持盈利；
第二，歐洲業(yè)務(wù)在全部采用OEM的形式后，虧損的局面能夠得到迅速的扭轉(zhuǎn)；
第三，國內(nèi)業(yè)務(wù)將繼續(xù)保持目前的格局，很難出現(xiàn)大的變動(dòng)。傳統(tǒng)的CRT彩電的生產(chǎn)、銷售將保持穩(wěn)定，這將給集團(tuán)提供相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
第四，國際化經(jīng)驗(yàn)將更加豐富，國際化的人才會(huì)愈來愈多。
第五，TCL集團(tuán)通過國際化并購，已經(jīng)建立起了競爭優(yōu)勢，建立起了全球化的經(jīng)營架構(gòu)，獲得了核心技術(shù)和專利，形成了全球供應(yīng)鏈體系，突破了歐美貿(mào)易壁壘等。
第六，公司在經(jīng)營、組織變革、人事和財(cái)務(wù)等方面的努力而帶來的好處會(huì)日益顯現(xiàn)。
反思過去、立足現(xiàn)在、展望未來，綜合考慮上面的因素，我們可以看出：TCL集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的執(zhí)行盡管遇到了巨大的困難，但不能說是失敗，困局即是導(dǎo)致徹底失敗的陷阱，但同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)重生和飛躍的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵看企業(yè)自己如何做，看企業(yè)是否能及時(shí)吸取教訓(xùn)，能否找到打破困局的“利劍”和致勝的“法寶”。從目前的情況來看，TCL正在打一場持久的、頗有成效的突圍戰(zhàn)，如果調(diào)整整合措施得當(dāng)，效果顯著，TCL集團(tuán)定能從困局中突圍，實(shí)現(xiàn)重生和飛躍。
三、此案例給我們的啟發(fā)
TCL跨國并購陷入困境這個(gè)生動(dòng)的案例告訴我們：對于我國的很多企業(yè)來說，國際化之路才剛剛開始，我們需要做的事情還很多；我們需要對通過并購進(jìn)行國際化這條路重新再認(rèn)識，需要對并購中遇到的困難和挫折，尤其是對巨額的虧損有正確的態(tài)度和認(rèn)識；最重要的是，當(dāng)企業(yè)處于陷入并購困境后的十字路口時(shí)，是選擇失敗投降，還是有所作為，突圍重生，TCL已經(jīng)用它的行動(dòng)給出了答案：沖出重圍，打破困局，前面就是一片艷陽天。從這個(gè)意義上說，TCL或許可以成為中國企業(yè)走出去的榜樣。
“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。”我們相信，只要TCL和TCL們在正確的道路上堅(jiān)定不移地走下去，就一定能克服國際化路上的困難和挑戰(zhàn)，走出迷茫和困惑，用智慧和勇氣開辟新天地，創(chuàng)造奇跡！
·歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)絡(luò)白萬綱：13818181068mars.bay@china-co.com |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
