對于管理者來說，六個通常的心理陷阱會導致管理者在決策中犯三個想當然的錯誤
在上篇文章中談到高質量的決策需要理性和感性的并用，是一套邏輯尋思的產物，所以，決策者的心理素質非常關鍵。
根據Duke大學與哈佛大學教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六個通常的心理陷阱。
六個常見的心理陷阱
錨的陷阱（anchoringtrap）
錨的陷阱,顧名思義，就是拋一個錨,船就被固定了。這個錨,就是一個先來的信息，很可能就是領導的講話，例如，領導對某件事發表了他個人的看法，我們就不敢有別的想法，這就是錨的陷阱。
固守成規的陷阱（statusquotrap）
固守成規的陷阱，意味著反正事情照舊做，沒有特別的需要，就沒有必要去改它。很多時候習慣的事情，即使是錯的，也會一直照做下去。
顧惜已支付成本的陷阱(sunk-costtrap)
顧惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱，是最容易被賭場利用的陷阱，賭徒在輸了錢時會因不甘心輸的錢而下更大的賭注。表現在實際工作中，一個項目進行得不好，其實大家心里都知道當初這根本就是一個錯誤的決定，可是既然已經投下了一些資本，會覺得不甘心，我們就是要花更多的時間、更多的資金去把它做好，這就是一個為顧惜已支付成本而增加承諾的陷阱。
肯定證據的陷阱(confirmingevidencetrap)
其實很多的陷阱都是相互關聯的，常常在我們陷入顧惜已支付成本的陷阱的時候，我們也會收集一些肯定的證據�？隙ㄗC據的陷阱就是，我心中對那個決定已經有一個傾向，于是我就收集各種肯定那個傾向的證據，對于逆向的、反對的證據我就輕視，對于肯定我的傾向的證據我就加強。
框架的陷阱(framingtrap)
框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的時候，上級交待事情，往往因為一句沒多加解釋的話，下級就被局限在一個假設的框架里面跳不出來，沒有花心思或者不敢去探索一下這個框架本身是不是正確的，當然也就做不出最好的決定。
估計和預測的各種陷阱(estimatingandforecastingtrap)
如過于自信陷阱、過于審慎陷阱、追憶陷阱。為了未來我們需要做一些估計，但是我們的估計常常都是根據過去的經驗來的。如果過去的經驗是成功的，我們就很可能過分自信，過去的經驗如果是失敗的，我們可能就過分地謹慎，這兩者都不是幫助我們面對未來的好方法。
管理決策易犯的三個錯誤
以上講到的六個陷阱，都是我們在日常生活中最容易掉入的心理陷阱，是全球人的通病。具體到管理決策方面，這些人們的心理通病就會轉化為三個非常普遍的錯誤。一般的管理方法似乎就是固守成規，直到有兩種情況發生：一，有問題出現；二，有新的機會。當這兩種情況發生的時候，我們才會改變對資源的分配，這時也就容易陷入兩個最大的錯誤了。
管理決策易犯的第一個錯誤：讓問題推動決策，以解決問題為目標。
讓問題推動決策是一個很常見的錯誤，但是多半的人都會犯這個錯誤。例如：我2000年初接管整個亞太區的市場營銷。我的預算分配是，日本占80%，其它的13個國家只有20%。但是日本只占總收入的65%，這個資源的分配似乎很不均勻。如果我要達到我整個的目標——使IBM在整個亞太地區市場份額有利潤地增加，我就需要把資源多放在一些正在快速成長的發展中國家。所以我就在等待一個機會改變這個分配比例。這個機會是什么?預算縮減。預算的縮減是每年都可能發生的事。果然，過了兩個月，我就接到了財務總監給所有部門的一封電子郵件，說從下一個季度開始,所有的部門預算縮減5%。如果當我接到這個電子郵件時，把預算縮減當作問題來解決，那么最簡單、最快速、最不起爭議的解決方法是什么?是平攤。下一季度開始每個國家縮減5%，這樣就解決了預算縮減的問題。但是那樣解決，會達到目標嗎?肯定不會。我必須重新分配資源，不根據歷史，而為著要達到未來的目標重新分配資源。我不是不知道會受到來自日本的阻力，但是達到目標比畏懼阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的關系。
管理決策易犯的第二個錯誤：期望“建議者”提出高質量的決策,然后在只有一個方案時就做決定。
我們接著上面的例子來看。例如，中國提出一個投資方案，申請更多的資源，理由是中國在快速發展，需要多一點的資源。大家就著提出的建議來討論，爭議一場，最后，表決投資或者不投資。實際上，這也是一個巨大的陷阱。為什么？因為我們只有一個建議，一個方案。在沒有選擇的情況下，我們不可能做出最好的決定。因為提出這個建議的人是有盲點的，他不會看到自己建議的缺點。而且他會掉入肯定證據的陷阱，他會收集各樣的肯定證據,來加強他的建議，認為他的建議最好。大家就一起跳到那個陷阱里面去爭論，來完善這唯一的選擇。經過大家的爭論，這唯一的方案已經漸漸被完善，比剛提出時好多了，但是仍然只有一個方案，就是沒有選擇。難道就只有一個方法讓中國成長嗎？難道沒有其它更好的方法嗎?如果桌上只有一個建議，是不可能做出最好的決定，決定者自己就要跳出來，不要被建議者牽著走。在決定時要避免“做”或者“不做”的是非題。決定者要做選擇題，不要做是非題。
管理決策易犯的第三個錯誤，就是希望審批過程中能夠監督并提升決策的質量。
這種情況在政府機關尤其常見。有一個計劃可能是基層的人寫的，一層一層報批上來，每個人都想，反正上面還有人會看，或者是下面的人已經看過了，就批了。這是典型的固守成規的錯誤。記住這些常見的錯誤，時刻提醒自己避免這些錯誤是管理者必須牢記的。
王嘉陵
IBM副總裁，全球企業咨詢服務部的合伙人，分別在IBM北美和亞太地區工作了超過25年。2003年成為香港科技大學商學院MBA、EMBA的兼職教授，也是北京大學、清華大學、新加坡國立大學的客座教授。教學重點是“管理決策與領導力”、“跨文化的管理與領導”、“高績效的管理與領導”和“管理溝通”。
本文刊載于《新智囊》雜志2008年第2期，如果您有任何觀點或建議，請致電或來函，郵件：hailang@vip.sohu.net 電話：010-51305611/12/13-814。
作者：王嘉陵 來源：中國管理傳播網 |
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