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　　在這個創(chuàng)新的時代，懂得創(chuàng)新的公司很多，而創(chuàng)新也不是天大的難事，只要稍微用點心就能實現(xiàn)。但是，從公司創(chuàng)新到成為“創(chuàng)新公司”卻不是一件容易的事，需要企業(yè)沿著戰(zhàn)略目標持續(xù)推進創(chuàng)新，這樣“創(chuàng)新公司”可謂鳳毛麟角。為何？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)新只是一種簡單的、孤立的、間接的創(chuàng)新行動，并沒有把創(chuàng)新上升到核心理念層次，沒有把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化企業(yè)軟實力，因而這樣的企業(yè)缺乏創(chuàng)新永動機，所以不能成為頂尖的“創(chuàng)新公司”。

　　按照鄧正紅企業(yè)軟實力理論，價值創(chuàng)新是企業(yè)軟實力的最高形態(tài)，經(jīng)營軟實力的企業(yè)經(jīng)常保持創(chuàng)新活力，軟實力的核心是創(chuàng)新，公司的最高創(chuàng)新目標應(yīng)該成為“創(chuàng)新公司”。鄧正紅指出，公司創(chuàng)新與成為“創(chuàng)新公司”，有本質(zhì)區(qū)別。一時的創(chuàng)新可能是沖動，持久的創(chuàng)新才是企業(yè)軟實力的拉動。

　　世界變化是連續(xù)的，是按照一定規(guī)律和軌跡，呈趨勢發(fā)展。這個連續(xù)變化的趨勢是企業(yè)軟實力孕育的基礎(chǔ)。因此，鄧正紅先生將趨勢預(yù)見力列為企業(yè)軟實力“金字塔”的第一層次。企業(yè)創(chuàng)新是戰(zhàn)略和策略的綜合，創(chuàng)新戰(zhàn)略源于經(jīng)濟發(fā)展大趨勢，創(chuàng)新策略來自瞬息萬變的市場需求形勢。不能連續(xù)把握大趨勢，就難以實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折和銜接，也就難以實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新；不能根據(jù)市場形勢隨需應(yīng)變，就難以實現(xiàn)精確創(chuàng)新，同樣也難以實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。所以，無論從戰(zhàn)略還是策略的角度，無論大趨勢還是市場形勢，都需要企業(yè)以一種持續(xù)改進的價值主張去推動不間斷創(chuàng)新。

　　鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，創(chuàng)新在于整合資源，一時的創(chuàng)新成就企業(yè)硬實力，唯有不間斷地持續(xù)創(chuàng)新方能造就企業(yè)軟實力，并在創(chuàng)新理念和創(chuàng)新行動的慣性下，締造企業(yè)創(chuàng)新永動機——核心生存力，這才是“創(chuàng)新公司”的本質(zhì)所在。

　　眾所周知，IBM是以藍色創(chuàng)新基因著稱的頂尖“創(chuàng)新公司”。且不說它在隨需應(yīng)變、精確創(chuàng)新方面所實現(xiàn)的連續(xù)價值創(chuàng)新，單就大趨勢的把握來看，其被稱為“創(chuàng)新公司”當之無愧。從起步趨勢來看，IBM定位在“商用機器”，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，市場趨勢一次又一次轉(zhuǎn)折，IBM的創(chuàng)新戰(zhàn)略也在持續(xù)改進，相繼走過了“計算機公司”或“服務(wù)公司”的創(chuàng)新歷程，甚至不再是“IT公司”，這就是“創(chuàng)新公司”IBM的軟實力經(jīng)營魅力。據(jù)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部中國區(qū)戰(zhàn)略變革咨詢負責(zé)人徐永華認為，該部門已經(jīng)推出了針對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的解決方案，專門幫助企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新難題。IBM也就成為了在中國首家專門提供創(chuàng)新服務(wù)的企業(yè)。

　　鄧正紅認為，大趨勢孕育大商機，把創(chuàng)新大趨勢作為一種業(yè)務(wù)和商機來把握，沒有經(jīng)年累月長期的創(chuàng)新軟實力積淀，是無法打開這個智慧生意大門的。IBM注意到，中國的客戶越來越把創(chuàng)新當作第一要務(wù)。對此，IBM中國公司的策略就是協(xié)助客戶進行創(chuàng)新，成為中國客戶最佳的創(chuàng)新伙伴。為實現(xiàn)這一目標，IBM正從驅(qū)動創(chuàng)新的高價值服務(wù)、打造支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新的IT基礎(chǔ)架構(gòu)、充分利用世界級的研究開發(fā)資源三方面入手，幫助中國企業(yè)和行業(yè)客戶通過創(chuàng)新贏得競爭。

　　鄧正紅企業(yè)軟實力理論強調(diào)，硬實力只能支撐創(chuàng)新，并不能推動創(chuàng)新，唯有軟實力才是企業(yè)創(chuàng)新的不竭動力。即使是具備相當實力的企業(yè)，有充足的研發(fā)投入也不一定能帶來成功的創(chuàng)新。一組數(shù)字表明，從1993年到2004年，獲得美國專利最多的十家企業(yè)中，4/5企業(yè)的股東回報低于同一時期標準普爾500的指數(shù)。創(chuàng)新是一個很復(fù)雜的體系，從創(chuàng)新目標、創(chuàng)新整合到創(chuàng)新價值的實現(xiàn)，都需要有針對性的創(chuàng)新規(guī)劃和具體方案。首先，它必須能夠驅(qū)動企業(yè)成長；其次，它應(yīng)該和商業(yè)相結(jié)合；再次，創(chuàng)新能夠整合現(xiàn)有技術(shù)，而不是技術(shù)發(fā)明；最后，創(chuàng)新能保證企業(yè)和不斷變化的市場同步。產(chǎn)品創(chuàng)新也應(yīng)該具備這些特征，一個成功的產(chǎn)品創(chuàng)新不是發(fā)明了一個新產(chǎn)品，而是這個產(chǎn)品給企業(yè)和股東帶來了實際的回報。

　　“紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋”，企業(yè)軟實力的魅力在于能不斷催生企業(yè)創(chuàng)意，信手拈來，就可將分散的資源隨“意”整合點化，變成很有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足市場需求。創(chuàng)新的思路往往來自本行業(yè)之外，比如產(chǎn)品創(chuàng)新，很多時候?qū)嵤┲熬鸵呀?jīng)分出了勝負。毫不夸張地說，一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品iPod，幾乎撐起了半個蘋果公司。如果聯(lián)系到1996年、1997年，蘋果公司連年虧損13億美元，甚至可以說，iPod拯救了蘋果公司。

　　企業(yè)創(chuàng)新可以有多種形式。創(chuàng)新可以在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的任一維度上發(fā)生。例如，家得寶（HomeDepot）圍繞愛自己動手者這一服務(wù)不足的顧客細分市場進行創(chuàng)新。再如，捷藍航空公司（JetBlueAirwaysCorp）通過提供更好的客戶體驗（包括衛(wèi)星直播電視、皮革座椅和穿著時髦的乘務(wù)員），在美國國內(nèi)航空市場取得了成功。

　　企業(yè)創(chuàng)新是系統(tǒng)性的活動。成功的企業(yè)創(chuàng)新要求對業(yè)務(wù)的方方面面考慮周詳。如果沒有良好的營銷渠道，產(chǎn)品再好也注定會失敗，其結(jié)果就像新的技術(shù)不能為最終用戶提供有價值的應(yīng)用一樣糟糕。因此，企業(yè)進行創(chuàng)新時必須對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的所有維度加以考慮。

　　“創(chuàng)新公司”除了具備過硬的軟實力，還有獨特的創(chuàng)新系統(tǒng)。因為企業(yè)軟實力的作用，可以說，創(chuàng)新無處不在，無所不能。如圍繞產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，向顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。以寶潔的佳潔士電動牙刷為例。這款產(chǎn)品是2001年推出的，2002年便成為了全球最熱銷的電動牙刷。簡潔的設(shè)計和一次性AA電池的使用，使得這款電動牙刷非常容易使用和攜帶，且價格便宜。

　　按照構(gòu)成產(chǎn)品組合或服務(wù)組合基礎(chǔ)的通用組件、組裝方法或技術(shù)組建創(chuàng)新平臺。平臺創(chuàng)新包括利用“通用性的力量”，即利用模塊化設(shè)計來快速地、經(jīng)濟地提供不同組合的衍生服務(wù)。平臺創(chuàng)新已經(jīng)使得日產(chǎn)汽車公司（NissanMotorCo.）在汽車行業(yè)再度取得了大量財富。公司通過對通用的組件進行不同的組合，生產(chǎn)出了具有不同風(fēng)格、性能和市場定位的汽車，以及運動型多用途車。

　　制定隨需應(yīng)變的解決方案，為解決客戶問題而對產(chǎn)品、服務(wù)和信息進行的定制化組合。迪爾（DeereCo）通過對一系列產(chǎn)品和服務(wù)（包括移動計算機以及基于GPS系統(tǒng)的跟蹤系統(tǒng)和軟件）進行不同組合，來為那些需要改善播種、耕作和收割效率的農(nóng)民提供端到端的解決方案，這也使得公司可以提升自己的經(jīng)營效率。

　　圍繞客戶創(chuàng)新，公司可以發(fā)現(xiàn)新的客戶細分市場或未被滿足的（甚至是不明確的）客戶需求。維珍移動美國公司（VirginMobileUSA）通過專注于30歲以下的消費者這一服務(wù)不足的顧客細分市場，成功地進入了美國的移動服務(wù)市場。為吸引客戶，公司提出了極具吸引力的價值主張：簡化的定價、無合同約束、娛樂功能、時尚手機以及不拘禮俗的維珍品牌。維珍移動美國公司創(chuàng)立于2002年，在此后的3年中，它已經(jīng)在競爭激烈的移動服務(wù)市場吸引了數(shù)百萬的用戶。

　　營銷學(xué)中的“魚缸理論”：企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境好比魚缸，客戶好比魚，企業(yè)經(jīng)營者若想把企業(yè)經(jīng)營好，首先要跳進“魚缸”，與“魚兒”一起游泳，切身了解客戶的感受及其對產(chǎn)品的要求。然后，再跳出“魚缸”，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，認真審視和分析客戶的意見，找出他們最本質(zhì)的需求，從而發(fā)現(xiàn)市場機遇，贏得更大市場，獲得更大利潤，創(chuàng)造更多財富。

　　作者：鄧正紅　來源：中國管理傳播網(wǎng)