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　　地震中的跨文化沖突全球化的進程推平了整個世界，但文化上的差異依然是橫在管理者面前的一座座大山！如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。

　　一位外企朋友給我講述了這樣一個發(fā)生在5-12大地震當天的故事：

　　5月12日下午，他坐在北京的一幢高層豪華的寫字樓里，經(jīng)歷過短暫的暈眩和惡心，忽然發(fā)覺辦工桌在輕微地搖動。地震，事后才知而它的源頭來自遙遠的四川省--汶川。不一會兒，他看見西裝革履的白領(lǐng)們逃離短時搖晃的高樓，站在路邊觀望、交談、發(fā)短信，等待危險過去。而沖突卻發(fā)生在一切“平靜”下來之后--

　　公司里一位外籍（同樣是華人）高管，此時已經(jīng)臉色煞白，喃喃地對他的部下說道：“地震了，在最危險的時刻，我要跟我的家人在一起！”說完，沒有任何的交待就匆匆走了。而此時他的部下，絕大多數(shù)的本地員工（包括我的這位外企朋友），望著他的背影，在短暫的錯愕之后，臉上都充滿了鄙夷！

　　“這事發(fā)生后，這位領(lǐng)導在中國員工心里的地位一落千丈，誰都不想聽他的，誰都不想在他領(lǐng)導的團隊中工作！”朋友告訴我，在此之前，大家對該高管的領(lǐng)導力并沒有太多的懷疑。

　　像我這樣年齡的人，曾趕上過文革的尾巴，在“紅底金字”光芒的照耀下，一切私念都將無處容身�？筛母镩_放，帶來的不僅僅是西方的技術(shù)與資金，還有不同的文化和不同的價值觀。如何應(yīng)對全球化經(jīng)營管理中的文化差異，是我們必須面對的一個課題。

　　當前，合資、外企業(yè)的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人卻不知道如何跨越文化的柵欄，于是造成如下狀況：因為沒有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果不能正確對待文化沖突，就會感情用事，這種非理性的態(tài)度又引起員工非理性的報復，結(jié)果惡性循環(huán)，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突越劇烈。

　　據(jù)我所知，當前許多在外企工作的中國員工未必都經(jīng)歷過文革，他們大都接受了來自西方的現(xiàn)代管理思維與管理模式，但在中國的傳統(tǒng)文化中，個體與組織、群體之間的關(guān)系依然會影響著他們。尤其在大災(zāi)面前，無私、舍生取義、舍小我成就大我等中國文化傳統(tǒng)，依然會影響他們的價值判斷。

　　一位德國學者曾經(jīng)對中外合資企業(yè)中的跨文化管理問題進行過研究歸納，主要問題包括：

　　--人事管理方面的跨文化問題

　　難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題；對“職位基礎(chǔ)”的錯誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓和進修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領(lǐng)導風格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導中的“壓抑效應(yīng)”導致“自立機制”。

　　--積極性(Motivation)管理中的跨文化問題

　　調(diào)動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創(chuàng)造性難以調(diào)動；對中國人的強烈集體歸屬需求估計不足；人際關(guān)系先于勞動與工作質(zhì)量；工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國人”合作不可靠。

　　--交際管理中的跨文化問題

　　語言障礙；交際障礙，交際低效率；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題；用文字還是用彩圖布置工作。

　　--目標和計劃管理中的跨文化問題

　　計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標問題；衡量行動余地需要的不同尺度。

　　--決策管理中的跨文化問題

　　決策標準不相一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔責任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。

　　--組織管理中的跨文化問題

　　非正式等級和團隊組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導；沒有充分的冒險準備；團隊生產(chǎn)力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計問題；人力資源管理鮮為人知。

　　--監(jiān)督管理中的跨文化問題

　　中國人習慣受到嚴格監(jiān)督，因此對監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量便無保證。

　　由此可見，類似的問題在跨文化管理中比比皆是，因此，如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。全球化的進程讓推平了整個世界，但文化上的差異依然是橫在管理者面前的一座座大山！

　　明基全球副總裁洪宜幸就其跨文化管理的經(jīng)驗提出以下五點：

　　第一是避免偏見。外國員工對中國企業(yè)文化的評價也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時，領(lǐng)導者應(yīng)該學會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

　　第二是包容其他文化。一個跨國企業(yè)中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

　　第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

　　第四是注意細節(jié)。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節(jié)，因為對細節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

　　第五是在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。

　　我聽說本次汶川地震是印度板塊向亞洲板塊俯沖的結(jié)果，不斷的推壓、碰撞的結(jié)果，震級如此之強，也是因為各大板塊的碰撞所釋放的能量所致。在這個時候我也在想，我們現(xiàn)在的個人、企業(yè)、乃至國家，現(xiàn)在不也是正好對應(yīng)了這種狀況呢？各種思潮、利益、觀念、制度的矛盾、沖突交織在一起，相互撞擊，相互擠壓。當然我們不希望這種地震斷裂的發(fā)生，用這種極端的方式，用上萬人人的生命作為代價來顯現(xiàn)。歷史會記住這個年份，讓我們在沖擊中、在撞擊中顯現(xiàn)我們這個民族包容力、旺盛的生命力和巨大的創(chuàng)造力吧。

　　作者：傅強　來源：中國管理傳播網(wǎng)