伴隨著網絡時代的到來，變化已成為時代發展的主旋律。顧客主導、競爭激烈和變化快速成為被稱為3C特征的現代企業經營環境。在新環境當中，統一的單一需求的市場不復存在，無差異化目標市場戰略徹底失效，而且也使一般程度的市場細分戰略收效甚微。不斷地滿足個性化需求，意味著不斷地面對不可預測的變化。應對激烈動蕩的局面需要迅速反應，甚至是即刻反應。
面對不可預測的變化，企業惟一的戰略就是使自己變得更具適應性，這種適應性意味著比再造、靈捷、柔性等更為廣泛和更為深刻的內涵，它要求企業隨著變化的進程做出合適而快速的反應，因此，這就是鄧正紅企業軟實力金字塔原理所闡述的第二層次的軟實力——環境應變。
有人說，市場活力來自于企業與企業之間的競爭。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生在此糾正：如果認為市場活力是企業競爭創造的，這是極大的認識誤區。在這個價值彰顯的時代，市場活力來自于顧客偉大的個性需求，企業與同行不是對手，只有顧客才是企業時刻需要重視的、也是唯一的對手。
顧客隨時都可能“冒”出稀奇古怪的個性需求，企業怎么應對？就是要快速把顧客的創意轉化成價值創新，通過價值紐帶牢牢將顧客掌控在企業手中，因此，企業與顧客的競爭，就是競爭時間——快速滿足顧客新的需求，也是競爭空間——縮短與顧客的價值思維距離。企業與顧客的競爭，焦點是價值創新，這需要強大的企業軟實力支撐。
企業軟實力對資源整合具有方向性，其起點是趨勢預見，終點是價值創新。鄧正紅企業軟實力理論指出，資源整合的方向有兩層含義，即大方向和小方向。所謂大方向，也就是經濟發展的宏觀方向，如經濟全球化、信息化、知識化趨勢等，這是從趨勢預見中獲得的；所謂小方向，就是價值創造所顯現的微觀方向，如因技術進步和消費者需求變化所引發的價值轉移等，這是從市場中或消費者那里直接獲得的。
按照鄧正紅企業軟實力金字塔原理，價值創造是從過去走到現在，遵循的路徑是“趨勢延續–環境恒定–資源整合”，無須應變，只要按照現有的成功模式運作就行了。價值創新是從未來走到現在，單一的價值創新遵循的路徑是“趨勢預見–環境應變–資源整合”，這種價值創新是從趨勢中發掘商機，應對一時之變，因此屬于淺層次企業軟實力的作用。
持續的價值創新是將“趨勢預見–環境應變–資源整合”和“價值創新–文化制導–資源整合”這兩條路徑結合起來，融過去、現在和未來于一體，融變與不變于一體，因此屬于高層次企業軟實力的作用。
實際上，企業與顧客競爭，直接體現的是環境應變力。按照鄧正紅企業軟實力理論，環境應變力決定了企業資源整合的小方向，就是直接面對顧客的軟實力較量。這就要求企業具有一個全新結構的、由個別顧客的需求引發和決定企業運行的、能夠有效應對不連續變化挑戰的企業系統。
企業軟實力權威專家鄧正紅先生指出，解決復雜適應系統問題的有效手段是將其分解和簡化到較低層次，再由較低層次的規律中推導出較高層次的規律。就象一曲復雜而美妙的樂曲，是由于少量簡單的基本音符重復而巧妙地組合而成一樣，可將適應性企業系統進行模塊化分解，使它成為資產模塊和能力模塊的一種集合體，即把其資產和能力組織成能夠被動態配置為一次性價值鏈的一種模塊系統。
猶如幾個簡單的基本音符能夠譜寫出無數動人的樂曲一樣，企業與顧客競爭，高層次的軟式力是價值創新，但企業在弄懂顧客創意之前，必須從淺層次的軟實力——環境應變力開始，先摸清顧客底數，再進行價值創新，先實現對于眾多個別顧客的個性化需求及不可預測變化的及時響應，從而實現對于不同的個性化定制產品的適應性和應對變化的組織適應性。這也說明了鄧正紅企業軟實力金字塔原理，高層次軟實力引導低層次軟實力，低層次軟實力支撐高層次軟實力。一個軟實力金字塔就是一個系統的價值鏈。
鄧正紅企業軟實力金字塔原理強調，趨勢預見決定了企業未來戰略具有高度確定性，價值創新體現了企業核心生存的創意和定見。高層次的企業軟實力表現為持續的企業創意，企業軟實力就像一個“點子庫”、“創意庫”，一旦發現潛在需求，就可隨“心”所“意”整合資源，達到“紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋”的軟實力經營境界。
鄧正紅表示，資源整合的大方向管長遠，事關企業未來生存，這是戰略方向，而資源整合的小方向管當下，事關企業環境生存和基本生存，這是戰術方向。在企業未來生存戰略的大前提下，資源整合的小方向重在滿足消費者的個性化需求，有的放矢地實現價值創造與創新。
按照鄧正紅企業軟實力理論，企業軟實力狀態下的資源整合，體現在用“心”用“意”。“紅雨隨心翻作浪，青山著意化為橋”，這個“心”就是為顧客考慮的誠心，這個“意”就是滿足顧客需求的創意。創意來自哪里？
。研究發現，大部分新產品來源于顧客提出的創意，而不是來源于企業內部的頭腦風暴會議或者成熟的研發活動，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉化為一個合作生產者（co-designer）。有些汽車制造商就在實際造車之前，先使用模擬軟件來探測顧客的反應。
把顧客當作競爭對手，這是價值創新決定的。企業軟實力權威專家鄧正紅指出，企業軟實力代表企業個性，顧客的需求也是個性，以企業個性對顧客個性，這就是雙方最典型的軟實力較量。這種較量在海爾集團已經開始嘗試。
海爾集團以“保持與用戶零距離、快速滿足客戶的個性化需求”為目標，在1999年物流和商流為核心的業務流程重組的基礎上，于2000年3月10日正式啟動電子商務工程，包括BtoB和BtoC兩部分。海爾的BtoB業務推出了“商家設計，海爾制造”的營銷模式，由商場根據所在市場消費習慣和地域特點的需求來設計產品，海爾根據商家的意見組織制造生產。海爾BtoC電子商務網上有“自我設計”欄目，用戶可按需求自己設計所需產品。
海爾如何實現個性化定制呢？海爾集團總裁楊綿綿是這樣回答的：海爾現共有冰箱、空調、洗衣機等58個門類的9200多個基本產品類型，這些基本產品類型，就相當于9200多種“素材”，再加上提供的上千種“佐料”——2萬多個基本功能模塊，這樣，我們的經銷商和消費者就可在我們提供的平臺上，有針對性地、自由地將這些“素材”和“佐料”進行組合，并生產出獨具個性的產品。目前，海爾集團已初步實現了個性化定制中的產品、過程、組織的模塊化動態配置過程。
在互聯網經濟時代，以前由廠家主導的市場轉變成由用戶主導的市場，用戶的個性化需求成為推動企業發展與創新的核心力量，經濟的大批量生產轉向大批量定制。在這種新的游戲規則面前，誰的產品能夠充分滿足用戶多元需求，誰就會具有強大的生存力，否則就會被市場和用戶所淘汰和拋棄。
管理大師德魯克說過，企業的宗旨是存在于企業本身之外的，所以企業的宗旨只有一個定義，就是創造顧客。誰最了解自己的顧客，誰就最可能推出贏得市場的產品和服務。顧客作為消費的主體，在消費時存在著差異，特別是現在這個追求個性化需求的時代，這種差異則更加明顯。
顧客在選擇購買產品時，尤其重視“獨一無二”的產品。所謂“獨一無二”，比如最能顯示自己身份的、最物美價廉的、最節能的、最方便的、最耐用的、最時髦的，等等，就是盡量展示自己與他人的差異。顧客的這種差異化選擇標準，決定了企業在市場和銷售中也必須處心積慮地把自己和同行區別開來，以滿足顧客對企業的這種訴求。
企業軟實力權威專家鄧正紅強調，企業與顧客競爭，就是要以顧客為中心，要從顧客的角度去尋找顧客最需要的是什么，根據不同顧客的需求來決定企業的營銷方式與營銷內容，從而成功地體現不同顧客間的差異，從而增加商機，實現企業贏利目的。其實，與顧客競爭就是企業通過正確的渠道，在正確的時間，對正確的顧客，提供正確的內容。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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