一家公司CEO該干什么
從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機會。
不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個人的目標都必須很明確。
我們先從一場經(jīng)典戰(zhàn)役說起。
解放前夕有一個三大戰(zhàn)役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。
中共認為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進而就能解放全國。
林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。
我反復(fù)想，林和毛的差距在哪？
林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。
作為一個統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然后竭盡全力去打，這點非常重要。
再來看另一場戰(zhàn)役。
二戰(zhàn)時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰(zhàn)爭，即使這個高級將領(lǐng)在戰(zhàn)爭中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達80%。當時希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。
之后，當?shù)聡吞K聯(lián)打起來的時候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個戰(zhàn)斗英雄是團長，一年之內(nèi)連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關(guān)系，關(guān)鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。
所以，德國進軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準備之外，與它缺乏高級將領(lǐng)，沒有戰(zhàn)略目標有非常大的關(guān)系。
雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。
回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。
它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責(zé)幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預(yù)算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。
互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。
你必須想清楚目標，然后才能去求勝。
“目標”要極簡，要聚焦
我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標點。但情況往往是，我們很難確立一個目標。怎么辦？
首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標點，比想象得要困難。
其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。
雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個目標去展開小組，想好目標以后，圍繞這個目標規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打后援攻城墻。
所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。
大家都認為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。
如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標的時候也很頭疼。一個手機就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。
我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然后把目標樹立起來。
死磕“路徑”，層層剝筍
很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣；因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標的表現(xiàn)。
回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實上，我們就應(yīng)該繼續(xù)圍繞搶票，打一場居高臨下的戰(zhàn)爭。然而，不管PC獵豹還是手機獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什么沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。
想清楚目標之后，路徑自然就出來了。
有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團隊。那時，獵豹清理大師這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。
這是為什么？我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現(xiàn)目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關(guān)節(jié)點在哪，說明你花的時間還不夠。
比如金山手機助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標下面又有各個子項目，然后又能分解出很多個子目標，每個子目標解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關(guān)鍵的目標。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，并最終把它確立為一個目標。
順著目標，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之后，你可能需要在交互設(shè)計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。
對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標實現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標設(shè)計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數(shù)，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。
如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出卓有成效的工作。
這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。
傾其“資源”，無以復(fù)加
我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶。
國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒有在國內(nèi)推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。
當時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反復(fù)思考，認為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質(zhì)就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰(zhàn)場”。我們可以在“東北戰(zhàn)場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優(yōu)勢的局部戰(zhàn)場，最后實現(xiàn)徹底性的勝利。
當我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以后，就開始圍繞這個目標，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標進行分解細化，最終集中到一個核心點——“清理”。
順著“清理”這個目標點，我們梳理出了幾條關(guān)鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內(nèi)存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。
很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至?xí)和Ｒ恍I(yè)務(wù)。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當然有！但你的目標決定了，最后大家都會知道這件事是對的。
過去一年中，獵豹清理大師在各條戰(zhàn)線上都獲得了強勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變?nèi)澜纭５乙獑枺哼@么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。
沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。
當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。
我經(jīng)常在內(nèi)部會議上講這個例子。
那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的戰(zhàn)爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習(xí)所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。
我認為，管理的本質(zhì)就是樹立一個核心的業(yè)務(wù)，讓這個業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。
今天，整個互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。
中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復(fù)思考這個詞。
什么是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。
作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。
環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。
我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因為我在管理業(yè)務(wù)的時候，反復(fù)使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。
我始終堅信，所有的東西并不總是源自幸運，偶爾一次可以，也不過曇花一現(xiàn)，最后的大成者往往是規(guī)律使然。
一家公司CEO該如何做戰(zhàn)略
最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質(zhì)疑。即使收入增長率達到120%到130%，別人始終認為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業(yè)化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你為什么就可以做到？
這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業(yè)的中國公司中，獵豹算是轉(zhuǎn)型最快的公司之一。
反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？
現(xiàn)象即規(guī)律。當某個現(xiàn)象發(fā)生時，一定有某種規(guī)律。CEO必須要透過現(xiàn)象看規(guī)律。千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創(chuàng)業(yè)者。別人強了，一定代表某種規(guī)律。有時候我們總結(jié)為運氣，本質(zhì)是因為抽象不出規(guī)律，只好說是運氣。
一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個創(chuàng)業(yè)者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規(guī)律，不斷加強這種戰(zhàn)略的思維。
姑且稱之為，一個CEO的戰(zhàn)略修養(yǎng)。
問題來了，什么是戰(zhàn)略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結(jié)論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰(zhàn)略*執(zhí)行。
沒錯，這個說法在工業(yè)時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節(jié)，戰(zhàn)略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰(zhàn)略方向與執(zhí)行力放在同一個維度思考。
但戰(zhàn)略和執(zhí)行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創(chuàng)業(yè)者就會愿意花時間在執(zhí)行力。因為絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強，于是在執(zhí)行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和（zoom out ）抽象，前者指把每個細節(jié)做到極致，后者從戰(zhàn)略高度看整個行業(yè)方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。
創(chuàng)業(yè)要解決的，就是開放性的環(huán)境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強于方向，后者強于執(zhí)行。而今天的大環(huán)境，執(zhí)行已經(jīng)被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。
我并不是說，執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功。在執(zhí)行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。
美國公司真的是靠執(zhí)行取勝的嗎？
未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執(zhí)行力很糟糕。比如英特爾發(fā)明了內(nèi)存芯片，當日本公司進入這個領(lǐng)域時，他們發(fā)現(xiàn)做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。
美國公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎(chǔ)，然后用更好的方向，彌補執(zhí)行力的不足。當然，同一個方向，戰(zhàn)略差不多的情況，只能靠執(zhí)行取勝，比如制造業(yè)、家電汽車。
戰(zhàn)略制定的重要性遠遠遠遠大于執(zhí)行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業(yè)模式的重要度，遠遠大于執(zhí)行的重要度。我自己早年創(chuàng)業(yè)時，對這個點的思考就太少。
比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰(zhàn)略思考上，乏善可陳。
戰(zhàn)略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之后，整個公司容易被執(zhí)行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學(xué)觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發(fā)展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發(fā)明的時候，世界跳了一格；原子能發(fā)明的時候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發(fā)動機沒有本質(zhì)區(qū)別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結(jié)為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時候比別人更兇狠。
我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰(zhàn)爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經(jīng)驗。但實際上，雷總早已經(jīng)在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什么是戰(zhàn)略？
我重新修改了那個公式，我認為，戰(zhàn)略=（方向*10）*執(zhí)行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執(zhí)行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰(zhàn)略。
需要特別強調(diào)的是：執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分，好的戰(zhàn)略，不依賴于好的執(zhí)行力。
創(chuàng)業(yè)時常有一種錯覺，靠執(zhí)行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經(jīng)驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經(jīng)驗的人。如果相同領(lǐng)域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創(chuàng)業(yè)做安全，算是整個行業(yè)足夠有經(jīng)驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長，行業(yè)里最好的人都能拿到。你發(fā)一個版本，它一兩分鐘內(nèi)就出一個新版本。還找最好設(shè)計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執(zhí)行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執(zhí)行力到底是什么？
有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創(chuàng)業(yè)，建立在人家想不到的基礎(chǔ)上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。
當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執(zhí)行力比不過，只能不停創(chuàng)新。你做一個，他抄一個，還比你更好。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內(nèi)的任何安全創(chuàng)新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產(chǎn)品經(jīng)理。
一個公司在它核心領(lǐng)域的戰(zhàn)略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執(zhí)行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業(yè)務(wù)？
這些都要想清楚。戰(zhàn)略思考，不能只是虛無的想。要結(jié)合執(zhí)行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開啟一場戰(zhàn)役，才能勝券在握。
我一直認為，帶領(lǐng)普通部隊也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開戰(zhàn)之前，就有七分勝算。
創(chuàng)業(yè)者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執(zhí)行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰(zhàn)略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復(fù)修改無數(shù)次。因為這張海報要發(fā)布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰(zhàn)略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。
那么，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略，就是它能做下去。
把執(zhí)行力當作戰(zhàn)略的一部分，把關(guān)鍵性的執(zhí)行點，作為戰(zhàn)略范疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。
那么，如何才能制定一個好戰(zhàn)略？
我總結(jié)了一個戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測-破局點-All in。預(yù)測就是想方向，尋找破局點就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每一個環(huán)節(jié)都需要細細展開。
戰(zhàn)略第一步：預(yù)測
預(yù)測就是找到大風(fēng)口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。
雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結(jié)，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風(fēng)口最重要。
預(yù)測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發(fā)現(xiàn)，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。
其實，本質(zhì)上是因為我們的思維體系沒有預(yù)測這一點。
我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個推斷？當時我不清楚。后來，我就想怎么通過三到五年在行業(yè)上建立一個格局，然后再用這個思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。
阿里巴巴上市的時候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個時間，他做了一個預(yù)測——電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。
雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金，所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得。但楊致遠就是做了這么一個決定。
當然，預(yù)測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想，自己的預(yù)測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。
具體到怎么做預(yù)測，我認為有三點：
第一點是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。
很多時候，我們需要站到一個更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。
第二點是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機會？
我們當時做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發(fā)現(xiàn)，在Google工具排行榜上發(fā)現(xiàn)沒有美國公司做的工具應(yīng)用，而且工具應(yīng)用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應(yīng)用，竟然都是來自中國的程序員。
現(xiàn)象即規(guī)律。我就在想，我有2000人，他們只有一個人，如果全力以赴，還不能做到第一？接下來，我們就開始在這個機會點全力投入。
第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。口袋購物的王珂，做微店，一個禮拜就上線，不停測試，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不斷獲取經(jīng)驗值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來了。當公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個四人小團隊發(fā)現(xiàn)的。
預(yù)測也不是天馬行空。它還是有一些規(guī)律可循。一個預(yù)測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結(jié)了三條預(yù)測的準則：
第一個準則：創(chuàng)造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強。
這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢，他們有好多產(chǎn)品研發(fā)人員都往企業(yè)市場送。消費市場不知道怎么做，企業(yè)市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強。
從收入角度來說，他們每年財報增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統(tǒng)的公司。
當你不斷進入過去的市場，跟過去的市場巨頭做斗爭時，就會在原來的市場，投入更多時間和精力。這場戰(zhàn)役，短則兩三年，長則四五年。進也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的時候，我們就很開心。因為360進入搜索，兩三年內(nèi)，這個市場，肯定拿不下。實際上，受PC搜索的掣肘，360也錯失了移動的先機。結(jié)果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開移動搜索。一步慢，就步步慢。
第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰(zhàn)神，最后都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。
“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我們做海外，經(jīng)常受到質(zhì)疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎？你怎么證明可以做好？事實上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。
因為只有“第一”才會被人記住。現(xiàn)在已經(jīng)不是韋爾奇時代的“數(shù)一數(shù)二法則”。這個時代就是“數(shù)一法則”。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。
舉個例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個月期間，月度活躍已漲到1億，非常快。這說明了什么？就是因為你有了“第一”，才可以輕松創(chuàng)造“第二”。
第三個準則：不仰攻，不依賴執(zhí)行力。我做Clean Master國際化的時候，曾經(jīng)反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我?guī)缀醢阉懈吖堋⑷肆Α①Y源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態(tài)勢，對手沒法比。
我也總結(jié)過，360安全衛(wèi)士為什么能成功？其實作為產(chǎn)品經(jīng)理，當時能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執(zhí)行力都很強，做這款產(chǎn)品也很有感覺，但最重要是的國內(nèi)安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取，沒在這個領(lǐng)域投入精力。以上因素最后形成一個扭力，促成了360安全衛(wèi)士的成功。
后來，當我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。光有執(zhí)行，也不夠啊。一會兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會啊。所以，等到做clean master的時候，做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。
但是，光有預(yù)測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關(guān)鍵的點。
戰(zhàn)略第二步：破局點
預(yù)測之后，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全局的關(guān)鍵點。
今天，整個行業(yè)因為資本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等等。很多創(chuàng)業(yè)者問我，是不是先布局？光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區(qū)等等。當你這樣思考的時候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。大家都很平庸，為什么你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。
所以，要找到那個尖錐一樣的破局點。
微信紅包就是一個經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入多少年，與阿里巴巴一樣的機會，多大的投入都打不動。后來出來一個微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內(nèi)部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復(fù)的沖擊。
我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。
這就是破局點的作用。
這個破局點有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。
此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預(yù)測。因為這是一個單品帶體系的時代。
蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業(yè)都被改造了。破局點的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業(yè)都掀掉。
工業(yè)時代，沒有生產(chǎn)線，生產(chǎn)不出產(chǎn)品。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩，消費者主導(dǎo)的時代。時代已經(jīng)完全變了。
當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點上。即便沒有行業(yè)背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。
再往下說，這樣的破局點有什么特征？我認為是極簡、差異化和自增長。
首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。
這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。
比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區(qū)分開了。
這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產(chǎn)品角度看，它還會持續(xù)增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。
當然，有人會說，產(chǎn)品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。
最后，找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in。
戰(zhàn)略第三步：All in
任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。
在前期預(yù)測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。
韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。
所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。
當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復(fù)。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應(yīng)語言回復(fù)。回復(fù)以后就會變成意見，立刻改善產(chǎn)品。
后來我們加速商業(yè)化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經(jīng)驗，每天都開例會，對各種產(chǎn)品細節(jié)，尋找破局點。三個月內(nèi)，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。
這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創(chuàng)業(yè)早期，節(jié)約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長，投入就要堅決。
有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創(chuàng)業(yè)的難度。有時候?qū)嵲诓恍辛耍]著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規(guī)律使然。
但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結(jié)了一句話：戰(zhàn)略方向要浪費，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約。韓信點兵，多多益善。
說了這么多，預(yù)測、破局點、All in的核心是什么呢？就是制造火車頭。
互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質(zhì)是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當業(yè)務(wù)不斷向上長時，又會出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。
戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。
CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業(yè)機能的坎，到帶領(lǐng)小團隊的坎，再到點面結(jié)合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。
最關(guān)鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術(shù)。
作者：傅盛；金山網(wǎng)絡(luò)CEO
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