作者：波士頓咨詢公司（BCG）
受新常態及供給側改革、全球化演進速度加快以及“互聯網 ”熱潮三重趨勢影響，許多中國企業正走在組織與人才轉型的“十字路口”。
以上結論來自于波士頓咨詢公司（BCG）5月25日在北京發布的最新報告《轉型求變，致勝未來：新常態、全球化、互聯網 之中國企業變革之道》。
報告歸納出中國企業在轉型之路上普遍面臨的三大組織與人才痛點及應對之策：管控模式上，遵循放權模型，在業務擴張中“收放自如”；組織設計上，借助“精益組織”及“模塊化”，提升以客戶為中心的內部決策與合作效率；人才管理上，通過引流-賦能-傳承，構建人才轉型能力。
報告撰稿人之一、BCG資深董事經理、組織與人才專項大中華區負責人、中國企業領導力學院負責人阮芳說：“隨著中國迎來‘經濟新常態’，許多中國企業主動布局新業務、新產品，以此拉動下一輪增長的新引擎；同時，中國企業全球化步伐的加快，也對它們如何蛻變成為真正的‘全球化領軍者’提出了挑戰；第三，在互聯網和數字化浪潮下，眾多傳統企業走上‘互聯網 ’道路，也有很大一部分正在謀求數字化轉型。上述趨勢將持續考驗企業如何實現組織與人才轉型，建立并鞏固組織與人才優勢，將戰略轉化為戰果。”
本報告指出，中國企業的組織與人才轉型之路上普遍有三大痛點。
一、管控模型：
多數中國企業習慣中央集權制度，面對組織規模擴張，無法尋求“收”“放”之間的妥善平衡。
部分領先中國企業總部已經意識到一定程度“去中心化”的必要性、并做出了 “放權”決策，但在實踐過程中仍面臨放權速度過快、過程監控不足、放權范圍不當、放權解讀不一以及放權效果含糊這六大挑戰。
二、組織設計：
傳統的組織設計使企業面對變化反應遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時應對新市場新趨勢。
許多企業縱向層級多、決策鏈條長、甚至出現冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向由于部門墻的存在阻礙了內部資源整合與協作，影響客戶滿意度及運營效率。這與互聯網企業靈活、扁平的組織設計文化相比，更顯劣勢。
三、人才管理：
中國企業在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰。
首先，在“人才爭奪戰”中傳統企業受到互聯網企業的強烈沖擊。其次，企業傳統存量人才的“補短板”任務異常艱巨。最后，企業還往往遭遇新舊傳承時組織核心基因（包括長期愿景、可復制的核心優勢、優秀文化、價值觀等）丟失，新舊人才間、新人才與企業傳統人才管理方式間的沖突。
為應對上述痛點，本報告相應指出以下致勝未來的解決方案，建議中國企業以“治理”為“綱”， 組織為“弦”，人才為“本”，實現組織與人才轉型。
一、管控模型：總部收財務及核心人事權，放業務及其他人事權，但需要符合循序漸進、過程可視的放權前提，并及時反饋放權結果。
總部和業務板塊需要明確“收權”與“放權”中的平衡點，以及各自職責所在。其關鍵是：總部保留對業務板塊關鍵財務指標的控制，確保業務可見；總部任命業務板塊高管，將關鍵崗位的人事風險將至最低；總部專注制定集團戰略及業務協同組合目標，在熟悉業務的前提下總部可參與設置業務單元戰略、評估績效，但不涉及具體運營流程及工作。與此同時，在具體放權過程中，需要充分考慮業務板塊的實際承接能力，確保放權過程可控，從上至下執行到位。
二、組織設計：縮短決策鏈條及打通部門墻，可以借助“精益組織”及“模塊化”實現。
企業需要借助DelayeringTM的組織塑性工具，優化組織層級與管理幅度，并層層漸進推行；除了精簡骨架外，還需借助 “智能簡化”（Smart Simplicity）方法，接連組織神經，確保新架構下能力、問責、權力三要素具備，并重塑文化。同時，傳統企業還可嘗試借鑒新興互聯網企業的“模塊化”組織模式，以跨專業人員組成的擁有長期發展使命的模塊小組作為管理中心，打通部門墻，實現組織內部的跨界協作，更好地實現以客戶為中心的內部驅動。
三、人才管理：通過引流-賦能-傳承，建設戰略性轉型能力，確保組織永續發展。
中國企業首先應重塑“雇主價值主張”，并建立和目標人才的持續互動關系，確保轉型人才踴躍加入、在工作中被激發潛能，以及實現長期服務。尤其在與互聯網企業直接競爭時，需要為不同層次人才提供“各取所需 ”的吸引保留方案。第二，企業應盡早識別自身戰略性轉型能力缺口，系統化實施人才建設，尤其是針對 “旺盛”的企業創新和國際化發展訴求。第三，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉型的同時確保永續發展。
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