來源：價值中國 作者：楊杜，中國人民大學商學院教授
從理論上講，作為一個法人組織的企業是可以永續的，但遺憾的是，國外不少研究表明，企業哪怕是那些優秀企業的平均壽命也不過三十多年，僅僅是人類平均壽命的二分之一，但另一方面，超越人類平均壽命的百年以上企業也不在少數，據稱世界上壽命最長企業已有近三百年。因此，研究企業傳承的目的之一，就是力圖實現企業盡可能的長壽或者說可持續成長。
從現實中看，在中國，上世紀80年代前后所創立的企業中，第一代創業者已經進入高齡，如何順利實現企業的可持續成長，無論是國有企業還是民營企業，傳承問題已經成為重要課題之一。接力賽中接力棒的交接過程，是比賽能否順利完成和取勝的關鍵時刻，也是最危險的時刻。企業傳承就好像企業成員之間的接力棒交接過程，這個過程的好壞直接決定著未來一段時期中國企業的成長狀況。
一、集體傳承的含義
集體傳承不是一位前任指定一位繼任者的個體傳承或獨裁傳承，也不是僅指最高權力者的傳承。集體傳承含義有三：
1、集體傳承組織中的每一代決策層領導都是一個集體，每次傳承有2人以上的退任者和繼任者。
2、集體傳承包括企業各層級傳承，而非僅高層傳承。
3、集體傳承的決策機制是：不是一個人說了算；不是只選一個人；不一次就確定人選——要考察一個團隊，培養一個團隊，依據考察和培養的結果自然產生，誰狀態好誰上。
根據集體傳承的這一含義，一個企業要形成集體傳承機制，必須具備以下兩個條件：一是要有高層決策機構的集體性，對重大決策要集體討論，集體決定。包括家族成員構成的集體，政治、經濟等組織成員構成的集體。因此，委員會組織是必須的，也是切實有效運作的。二是組織各層級有不同的接班人梯隊，按照一定的標準被選拔到上一級。因此，組織內的各級任職資格制度是比較完善和落到實處的。
企業的集體傳承理論，不僅高度重視接班人的選拔，更是將集體傳承機制的構建擺在一個重要位置。企業的集體傳承理論不離開人，但它更重視集體傳承的立場已經明示：選人不如建制重要。高層管理者的任務，不是做伯樂去相馬，而是構建和完善一個促進人才輩出的傳承機制。從企業的可持續成長目標來看，企業傳承的民主決策機制建設和法治體制建設，遠比接班人的選拔更為重要，當然也難度更大。一個企業領導人如果能在這一方面有所建樹，其超越前人的歷史地位就能確立。
二、“家長式”企業對集體傳承的挑戰
改革開放以來，特別是到上世紀80年代中后期，中國開始出現了一批優秀的企業家。目前中國的頂尖企業，無論是海爾、茅臺、萬向，還是萬科、華為、聯想，無一例外的在企業身上打上了企業家的深深烙印，張瑞敏之于海爾、季克良之于茅臺、魯冠球之于萬向，王石之于萬科，任正非之于華為，柳傳志之于聯想，這些企業家可謂是高高在上、一騎絕塵的教父式人物。
創業元老、能力卓著、功高至偉、一言九鼎，習慣上被稱為“當家人”、“掌門人”，儼然就是企業內無可替代、無可撼動的“家長”。我們不妨把有這類“家長”的企業稱之為“家長式企業”。家長式不等于家族制。家長式企業跨越了我們熟悉的所有制框架，同時存在于國企、民企、家族企業及股份制企業之中。“家長”的權威來自于功績、能力、地位，雖不等于股權，但卻能凌駕于股權之上。這種企業的運營依據的是家長邏輯，不是資本邏輯。這些企業家更像領袖，不像領導。“家長”的存在往往對集體傳承機制必備的第一個條件構成挑戰：那就是可能影響高層決策機構的集體性，可能影響對重大決策集體討論、集體決定的程序。
十多年乃至二十多年里，這些企業領袖們用全部的心血，鑄就了企業今天的輝煌，“家長”們自然而然地獲得了這樣的地位。
但是，他們的今后呢？他們如何實現企業的傳承，保證企業的基業常青呢？比起當初的創業艱難，培養接班人或建立企業的傳承機制，對他們可能是更有挑戰性的任務！
不僅是這些企業，權威機構DDI公司做出的《全球領導力預測》[1]研究顯示：中國在未來兩年內將面臨7萬名高級管理人才的缺口，高達89%的企業難以找到合格的高層接班人，一旦企業或是老總出現什么意外，沒有合適的繼任者，企業的運作就會出現很大的問題。
這種家長式的企業在第一代是成功的，但要想繼續成功，要么是選拔出同樣具有權威的繼任者，要么是過渡到集體領導式企業。一般說來，家長式企業是比較容易走個體傳承之路的。
企業繼任者的產生途徑主要有三條：
1、職業經理人（內部培養和外部選任）；
2、子承父業（親子、養子或干兒子）[2]；
3、收購企業的其他人。
排除第三條，國企繼任者的選擇不可能是子承父業，只能是職業經理人（當然也可能是官員型的）。國企的交接班有四種情況：
第一，放任型。領導人的政府任命制度使許多“家長”對企業的傳承無力左右，因而索性不做考慮，做一屆和尚撞一屆鐘，把自己這一屆的崗站好就可以了。
第二，參與型。“家長”對任命和選拔繼任者有較大影響力，會積極會同上級組織部門參與推薦選拔。
第三，指定型。“家長”甚至可以指定接班人，然后走組織程序。其中也有任人唯親，賣官之事。
第四，問題型。如果“家長”是出意外或出問題走人，則組織任命的外來繼任者往往本能地將“家長”的痕跡從企業徹底去除，重新組閣。于是，企業可能會處在一朝天子一朝臣的動蕩之中。
從實踐中看，社會各界以及“家長式”企業本身都已經意識到傳承問題的重要性，并在努力探求有效解決途徑。總的（傳承）方向是淡化家長權威和人治色彩，實現創始人從家長到股東的轉變，領導者從自然人到法人代表的轉變，傳承機制由個體傳承到集體傳承的轉變。這一過程是如何進行的呢？我們的分析先從傳承者和繼任者的關系開始，以后再轉向傳承機制。
三、集體傳承中的“區”字形關系調適集體傳承涉及的關系復雜，例如主要傳承者和主要繼任者之間的關系，次要傳承者和繼任者之間的關系，繼任者與繼任者的關系等等，需要謹慎地進行調適。我們可以形象地將集體傳承中的主要關系稱為“區”字形關系。
1、主要傳承者和繼任者之間的關系調適
特別是在傳承者依然是家長式創業者的場合，當與繼承者在年齡和知識層面有較大差異時，傳承過程中的謹慎調適非常重要。隨著創業者權力的逐漸轉移，創業者也許不再是絕對實權人物而呼風喚雨，也許不再是核心人物而前呼后擁，這種由進到退，由得到舍，由成功到成道的轉變，會使創業者進入一個新的學習階段和心理、行為適應階段。
“家長式”領導在心理上一般是很不情愿退出的。對許多企業家而言，放棄自己的企業就好像在自己的死亡保證書上簽字一樣（曼弗雷德·凱茨·德·維里爾，1999）。尤其是家族企業的一些企業主，難于接受生命有限的現實，覺得死亡可以降臨到任何人頭上，但不會落在自己頭上，而其他家族成員也尊重這一禁忌，只要“家長”不發話，他人就不會提起這一話頭。企業在企業家心目中的象征性作用也會提升傳承的難度。對那些宗教信仰不強烈的家長式創業者們來講，企業就像自己的孩子，已經成為他們生命的一部分，他們不僅在企業中有巨大的感情投資，也逐漸依靠企業贏得自己的自尊和權力。因而，企業是他們內心世界的重要內容，是自己身份的象征。他們把失去控制和退休等同于在社會中特權地位的改變和權力基礎的削弱。他們擔心繼任者是否會尊重他的“孩子”，是否會正確對待這些“孩子”，他們不太相信別人會像自己一樣專心于事業。如果繼任者對此加以漠視和忽視，不能正確對待創業者的這種心理，創業者就會擔心并阻礙傳承。
在中國文化環境中，這個傳承過程的微妙之處，可以用盡人皆知的“孔融讓梨”故事來說明，順序上必須是孔融主動推辭，先拿小的，而不能是孔融的哥哥先拿大的，盡管最終結果也可能是孔融拿到大的。否則，就無法表現出孔融的好品德，就無法調試好之間的關系。傳承者主動授權，繼任者謙虛推辭，一番客氣之后，繼任者接受權利。這就是中國文化背景下的傳承過程。
華西村集團繼任者吳協恩高超的領導者素質也就在于此（章敬平，2004）。他在接受媒體訪問時表示，他所能做的，就是依照父親的規劃朝前走，父親做得太好，不僅是終生學習的榜樣，還是永遠不可能翻越的標桿。這樣的表示，固然謙虛，卻不免讓外人擔心：選擇一個自認為不可能超過吳仁寶的接班人，豈不是一代不如一代？華西還有什么希望？但是，吳仁寶聽到這樣的話，卻很高興：“他能說這句話，就說明他勝過我了，已經一代勝一代了。這說明他謙虛謹慎，尊敬我這個父親，他能夠講這個話，就說明他有水平。”事實上，吳協恩只能這么說，低調一方面是品格使然，一方面也是情勢所迫。這里的情勢，就是華西村的“村情”、華西村的文化。在華西村，吳仁寶是一座豐碑，猶如華西的標志性建筑——金塔。沒有了吳仁寶當家，多少有些讓人不放心。華西人中的多數一時難以適應沒有吳仁寶的日子。40多年間，吳仁寶是華西幾代人的領袖，不僅是世俗世界的領袖，還是精神世界的領袖。在如此情勢下，吳協恩高調接班或許可以讓外人感到興奮，但一個潛在的危險是，華西村的民眾會懷疑這位40歲還不出頭的“小書記”不知天高地厚，他們對新的最高領導層的信心將會大打折扣。因此，吳協恩的低調不僅贏得了父親的夸贊，更重要的是讓一些村民原本懸掛的心放了下來。
2、主次傳承者和繼任者之間的關系調適
很多企業在交接班的時候，還會受困于企業的元老、恩人、親朋好友等傳承者群體的影響，如何正確關照這些人和關系對企業傳承成功也至關重要——盡管有時“家長”可以做到一言九鼎。許多高級主管與主要傳承者的關系是一種私人的非正式關系，一旦與繼任者相處，這種關系就會成為一種正式關系。對高級主管而言，與主要傳承者保持個人關系是他們在企業中的重要優勢，主要傳承者的地位變化會影響這些高級主管的地位。
方太集團是用建立新企業的方式來解決這一問題的（張韜2006）。在1996年二次創業時，將原來的元老、恩人等留在原來的企業，繼續在他們熟悉的崗位上工作，而在新成立的具有新理念、新產品、新機制的方太，則僅用了老團隊的總工程師和財務總監兩個人，這樣就避免了元老們對繼任者的過多直接影響，從而使繼任者較容易組建自己的高層次職業經理人團隊，實現集體傳承。在原來團隊的使用與留用上，方太采取了四種方式解決：1、有能力，人品好，并愿意將企業當作事業做的，給予股份或分紅權，共同做大蛋糕；2、有留下來的愿望、或具有研究性思維并有才的挽留使用；3、人品好，但能力不足的，推薦到相關的下屬企業工作，讓人各得其所；4、確有能力，但有意愿獨立創業的，買斷工齡，留一個好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴。這樣就騰出了位置，有利于各層級年輕人上來。
但是，這些只是考慮到傳統文化習慣的做法，歸根到底是創始人家長式的身份要轉變。家長身份是一生都注定的，是“鞠躬盡瘁，死而后已”，就好比在封建制度下老皇帝必須駕崩才能由太子登基做新皇帝一樣。家長身份所帶來的權威是不能分割的，使其變為股東身份，才可能分割，也只有分割，才有集體傳承的順利進行。
我們再來看方太的案例。方太目前的家族治理模式為：茅理翔持股35%，茅忠群持股35%，母親16%，女兒14%，這些在以后將全部轉給茅忠群。董事長為茅理翔，主要進行品牌層面的管控，經營則由總經理茅忠群負責，并在總經理架構下組建自己的管理團隊。家族的股權將在合適的機會組建一個“投資公司”性質的基金會，成為家族共有資產，并在保持家族絕對控股（90%）的前提下，拿出10%的股權給予由博士、碩士等組成的管理團隊。換句話說，方太在家族所有權層面要始終保持絕對控股的地位不動搖，但在企業經營權層面，則強調淡化家族，經營團隊除茅忠群之外，全部采用經理人制度，總經理以下排除所有家族成員的介入。這樣，家族共有資產組織的成立，就使茅氏由家長身份變為了股東身份，由家里的自然人變成了企業的法人代表[3]。
3、繼任者與繼任者的關系調適
在繼任資格者并非一人的企業，企業傳承更是一種艱難的工作。一方面是有繼任者資格但未必適合經營企業，要從中選一個自己稱心如意，且又有經營才干的繼任者并非易事；另一方面，權利和名望是一般人之所欲，有資格的多個繼任者難免為此互相競爭，是良性競爭還好，如果每個人都覬覦權力，擅長權術，可能會演繹出爾虞我詐的狀況。不少企業在處理傳承問題的過程中，會產生許多的不愉快，甚至訴諸法律的也不在少數。
尤其是在企業管理制度不完善，造成權力和責任不對等、利益和風險不對等，在位不在位差別極大的情況下，就更容易造成惡性競爭的結果。因此，當管理機制上實現權責對等時，繼任者之間的關系就比較容易調適。再例如方太，讓繼任者感到交給他的不僅是一個企業，更是一個事業；不僅是一筆財富，更是一個擔子；不僅是一種權力，更是一種責任；不僅是一份榮耀，更是一份辛苦；不僅是一種職位，更是一種使命時，繼任者們就可以客觀地考量自己是否合適，不行就趕緊讓賢了。不少家族企業的子女不想接班與此理性分析有關。
其實，這一點很清楚，企業傳承過程也是繼任者的再創業過程，不可能長期躺在前人的舞臺上睡大覺。方太通過“三三制”的鍛煉期讓茅忠群感覺到做企業的艱辛，沒有能力和信心，只靠愿望是不敢接這個班的，既然要接，也就有了做好企業的使命和責任感。
另外，依靠分封制，即設立新的公司也容易緩解繼任者之間人多舞臺少的矛盾。例如聯想集團分為聯想和神州數碼兩個公司。華為公司采取過內部創業形式（后文詳述），一年間成立了近百家新公司，其作用之一是為了使有能力、想創業的干部，在公司內部沒有足夠升遷位置時，到外面去尋找自己獨立的新天地。
如果公司不能提供這樣的位置和機會，那就要看各位繼任者在賽馬過程中的表現了。有時比賽的是誰跑得更快，有時比賽的是誰不出問題。我們看一下貴州茅臺的案例（紀亮，2007）。從“家長”老驥伏櫪，到“少壯”一枝獨秀，再到“內外”三駕馬車，再到“外馬”馬失前蹄，最終“少帥”水落石出，具有戲劇性的茅臺公司的傳承過程，是中國家長式企業傳承的一次經典故事。
已經到了退休年齡的季克良，在董事長袁仁國和總經理喬洪究竟誰能接替其位置的問題上，始終沒有明確表態。一位與其關系密切的當地媒體人士揣測，“季總非常看好喬洪，可以說從來不吝贊美之詞，當時我們以為喬洪會成為下一任接班人。”但在那幾年的內部會議上，袁仁國的改革成果也同樣無數次被季克良提及，并給予了很高的評價。業內有人推測：季克良的觀望態度，或許是在仿效聯想柳傳志，想讓麾下兩匹快馬進行一場機會均等的競技，想用各自的業績來向他、以及所有茅臺人證明自己接班的實力。此時的季克良已經成了觀察員了。如果看兩人的區別：袁仁國是內部上來的，喬洪是外聘的；袁仁國是溫和的改革派，喬洪是大刀闊斧的干將。盡管季克良認為，對于企業而言，不管是外來人才還是內部人才，只要對企業有幫助，就可以大膽提拔，為企業所用。可他的“但書”是這樣寫的：“內部人才有自己的優勢，畢竟在企業多年，容易深入了解企業，這對于穩定企業發展很有幫助，但容易墨守成規、固步自封。而外來的改革者往往給人大刀闊斧的印象，會給企業帶來許多新鮮的東西。但企業文化的形成本身就是一個很漫長的過程，要讓外來者對企業文化達到高度認同，不是一天兩天的事情。兩者的特色如果能夠結合起來，穩定與改革如果能夠并行，對企業而言是最有利的。當然，如果魚與熊掌不可兼得，我更傾向于選擇內部的管理者，畢竟對于大企業而言，穩定才是最重要的。”[4]但是，傾向歸傾向，兩者擇其一的個體傳承模式使家長季克良面臨兩難抉擇，遲遲沒能下決定，而喬洪因經濟問題出局的戲劇性結果，使袁仁國形成了“脫穎而出”的獨占地位，也使季克良避免了選定接班人的苦惱，同時又符合了他的傾向性，組織部門再走一下程序就可以了。
結論：
立人，立言，立德，不如立制。集體傳承中的關系調適，焦點主要還是集中在人身上，我們能否在機制上解決集體傳承問題呢？
“開明紳士”也好，“藝術高手”也好，“臨危受命”也好，“脫穎而出”也好，這樣的接班人傳承，雖具有故事性和傳奇性，卻總還是給人以不踏實之感。再好的伯樂相馬，有時也會看走眼，有了第二代良將，也無法保證第三代、第四代都是千里馬。事實上，越來越多的企業家和有識之士已經意識到：只有完善的集體傳承機制和人才后備機制，才是基業常青的切實保障。立人，立言，立德，不如立制。這個機制包括了“三權分立”、“委員會制”和“集體接班制”等等，篇幅關系，我將在以后的文章中作詳細分析。
前文提到，一個企業要想實現超越企業家壽命的可持續成長，必須需要通過企業傳承過程中的三個轉變實現“脫胎換骨”。而（實現三個）這些轉變的推動力，一個來自于高層領導，一個來自于制度和文化。改變獨裁往往需要更大的獨裁，這是一個悖論。高層領導不開明、不推動，制度和文化創新是無法實現的。有了高層領導的推動，再借助外腦，就可以逐步實現制度和文化的變革，制度和文化的改變又會反過來促進人的觀念和行為改變，于是，經過幾代人的堅持與完善，新的集體傳承機制就固化下來了。企業才能由此擺脫因人的生老病死和升遷去留而動蕩的命運，實現法人組織的真正強大生命力。
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