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  公司處于“技術(shù)導(dǎo)向”和“產(chǎn)品導(dǎo)向”的階段，盲目在市場上模仿先進產(chǎn)　 品和技術(shù)；導(dǎo)致戰(zhàn)略定位落后，永遠處于跟跑競爭；

  戰(zhàn)略模糊，不能形成聚焦，導(dǎo)致在創(chuàng)新和研發(fā)上無法形成聚焦優(yōu)勢；導(dǎo)致公司依然處于同質(zhì)化競爭模式。

戰(zhàn)略規(guī)劃的問題：

  產(chǎn)品開發(fā)效率低下，周期是優(yōu)秀競爭者的2-3倍以上；新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場輸入，投入巨資的新產(chǎn)品得不到市場的認可、質(zhì)量不穩(wěn)定，毫無產(chǎn)品競爭力；

  營銷體系的服務(wù)從需求到承諾，再到服務(wù)的流程混亂，客戶界面比較粗糙，無法獲得優(yōu)質(zhì)客戶的認可；

  全國乃至境外的供應(yīng)鏈和資源體系整合度很差，信息和資源被層層切割并浪費使用，成本和人均效益極低。

業(yè)務(wù)發(fā)展的問題：

組織能力的問題：

  組織各部門存在嚴(yán)重本位主義，缺乏跨部門結(jié)構(gòu)化流程，導(dǎo)致部門墻內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行過程的效率都被消耗在了跨部門流程環(huán)節(jié)；

  組織績效完成水平差，簡單的銷售額為考核指標(biāo)，部門指標(biāo)即便完成，組織績效仍然存在著巨大差距；

  各崗位對應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，崗位人員專業(yè)技能不足，即便有若干“業(yè)務(wù)英雄”也會成為難以復(fù)制的英雄。

我們花了28年時間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。 ———— 任正非

混沌期

1987-1994年

“面對低價格、次產(chǎn)品的競爭劣勢，不斷改進的服務(wù)，探索華為的初級存活方式”

啟動了虛擬受限股的機制，形成了華為獨有的工者有其股的激勵機制基因

1990

1995-2004年

戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程變革期

任總聘請人大教授黃衛(wèi)偉等梳理和起草公司管理大綱——華為基本法，對華為的歷史教訓(xùn)和未來發(fā)展原則提出了更加明確的契約性要求。

啟動由IBM咨詢公司進行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程變革（如集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程變革、集成供應(yīng)鏈（ISC）流程變革、質(zhì)量與財務(wù)基礎(chǔ)流程變革）

期間請國際咨詢公司進行戰(zhàn)略人力資源變革項目，后自行發(fā)展為華為任職資格體系，使得人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落地到組織的職位體系、薪酬體系、績效體系和技能標(biāo)準(zhǔn)體系等

期間開始“戰(zhàn)略激勵體系”的變革（如莫貝克等激勵方式）

1995

1998年

1999-2003

1995-2000

2004-2015年

組織能力的全面變革期

開始聘請國際咨詢機構(gòu)對未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計組織架構(gòu)，以配合前期成功的各項業(yè)務(wù)流程變革項目的推行和落地；

開始構(gòu)建“鐵三角”的綜合作戰(zhàn)能力，以終端為自我主導(dǎo)的管理變革

正式確認“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗”為華為的核心價值觀，之后開展了持續(xù)到現(xiàn)在的“以客戶為中心的流程型組織”變革項目

開始逐步實施TUP激勵制度，全面融合老員工、新員工和外籍員工的共贏激勵

在巨大的商業(yè)成功背景下，重提“以客戶為中心”的流程再造作為未來幾年的組織變革戰(zhàn)略重心

2004

2007

2010

2014

2015

華為組織變革的七個關(guān)鍵原則

  《理性與平實-華為企業(yè)文化根基與管理變革之路》

  《華為深度全景考察》

  《從戰(zhàn)略到執(zhí)行深度剖析華為的巨大商業(yè)成功》

  《以奮斗者為本的價值評價機制與經(jīng)營利潤分配機制解析》

第三部分 對應(yīng)于華為組織變革成功關(guān)鍵因素的學(xué)習(xí)項目有哪些？

——關(guān)于華為組織變革組織變革成功因素中可以學(xué)習(xí)的項目：

學(xué)習(xí)華為以客戶為中心的文化、戰(zhàn)略與以奮斗者為本的價值評價體系與利益分配機制

￥19800

項目

價格

  課程Ⅰ:《以奮斗者為本的企業(yè)文化建設(shè)-華為企業(yè)文化實踐》

  課程Ⅱ：《鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍-華為干部管理之道》

  課程Ⅲ :《全力創(chuàng)造價值、正確評估價值、合理分配價值-華為績效管理之道》

  課程Ⅳ：《利出一孔、力出一孔——華為股權(quán)激勵與非物質(zhì)激勵體系》

向華為學(xué)習(xí)激活組織、激活個體的文化、干部、績效與激勵體系

項目

價格

￥18800

項目

價格

￥9800

向華為學(xué)習(xí)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，組織變革能力，戰(zhàn)略執(zhí)行能力

  課程Ⅰ：《以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造》

  課程Ⅱ：《組織變革與組織能力建設(shè)》

  課程Ⅲ :《戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理》

項目整體打包價

￥38800

①堅決反對完美主義

②堅決反對煩瑣哲學(xué)

③堅決反對盲目創(chuàng)新

④堅決反對僅局部優(yōu)化

⑤堅決反對沒有全局觀人主導(dǎo)變革

⑥堅決反對沒有實踐經(jīng)驗的人參與變革

⑦堅決反對沒有經(jīng)過論證的流程進行實用

課程Ⅰ: 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造

課程Ⅱ: 組織變革與組織能力建設(shè)

1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1.1. 流程與組織的關(guān)系

1.2.組織的定位

1.3.總部組織職能定位

1.4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原理與方法

2. 組織變革成功的關(guān)鍵

2.1. 四大決定因素

2.2.七條成功原則

2.3. SUCCESS方法

2.4.變革阻力

3. 組織變革管理模型

3.1. 變革管理模型

3.2. 變革管理組織

3.3. 變革項目管理

3.4. 變革流程管理

3.5. 變革利益關(guān)系人管理

3.6 變革依賴、影響分析

3.7. 變革收益分析

4. 任職資格管理概念和理念

4.1. 任職資格不是什么？是什么？

4.2. 任職資格核心理念是什么

4.3. 職位、崗位、職級、職稱、素質(zhì)模型等概念的梳理

4.4. NVQ體系介紹

5. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計

案例：二家典型企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計全景案例

6. 資格認證與評估

6.1. 初次認證與周期性認證

6.2.資格認證的基本步驟

6.3.案例討論：為什么一般都要先進行模擬認證？

6.4.情景模擬：案例A企業(yè)認證過程模擬演練

6.5.管理者勝任力的360度評估

案例：B企業(yè)管理者勝任力評估結(jié)果及應(yīng)用

7.任職資格和HR其他模塊的接口

7.1．績效管理的接口分析

7.2． 培訓(xùn)管理的接口分析

7.3． 薪酬管理的接口分析

案例：職能工資制設(shè)計

課程Ⅲ： 戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理

課程Ⅰ：以奮斗者為本的企業(yè)文化建設(shè)——華為企業(yè)文化實踐

——為什么一般的企業(yè)價值觀和文化建設(shè)難以落地，而華為卻已形成了深入組織流程和員工行為的企業(yè)價值觀和文化？

課程Ⅱ：鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍——華為干部管理之道

——解析華為用什么機制培養(yǎng)一批能征善戰(zhàn)、能上能下的管理干部，獲得商業(yè)成功，并保持可持續(xù)的組織活力？

課程Ⅲ：全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值

——華為績效管理實踐

一、干部的使命與責(zé)任

1)干部要擔(dān)負起公司文化價值觀的傳承

2)洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長

3)帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)

4)有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5)站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程

6)開展組織建設(shè)，幫助下屬成長

二、對干部的要求

1)干部要長期艱苦奮斗

2)不斷改進思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度（熱點內(nèi)容）

3)實事求是，敢講真話，不捂蓋子

4)以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平

5)要有自我批判精神

6)保持危機意識，惶者生存

7)個人利益服從組織利益（熱點內(nèi)容）

三、干部的選拔與配備

1)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡 （熱點內(nèi)容）

2)優(yōu)先從成功團隊中選拔干部

3)優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部

4)優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部（熱點內(nèi)容）

5)干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)（熱點內(nèi)容）

6)干部配備的基本原則（熱點內(nèi)容）

7)干部要能上能下的機制（熱點內(nèi)容）

四、干部的使用和管理

1)干部的考核與激勵（熱點內(nèi)容）

2)干部的分權(quán)管理

3)干部的監(jiān)察

4)干部監(jiān)察的制度與程序

五、干部隊伍的建設(shè)

1)以選拔制建設(shè)干部隊伍（熱點內(nèi)容）

2)建立干部的循環(huán)流動制度

3)建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展

課程Ⅳ：利出一孔，力出一孔

——華為以奮斗者為本的股權(quán)激勵與非物資激勵體系

傾聽華為

《理性與平實-華為企業(yè)文化根基與管理變革之路》（第一天上午）

是關(guān)于華為公司管理精髓的課程。結(jié)合華為發(fā)展歷程中的主要歷史事件，講述華為如何經(jīng)歷了高速發(fā)展的時期，進入痛苦的自省和調(diào)整，認識到企業(yè)持續(xù)存活的真理后，走上理性與平實的企業(yè)發(fā)展之路，把華為“以客戶為中心”和“艱苦奮斗”的企業(yè)文化根基進行了全面而深入的演繹。

通過深度解讀任正非幾篇在華為發(fā)展史上最具影響的篇章，解讀華為戰(zhàn)略和發(fā)展史上更具有深度的哲學(xué)、文化和價值觀內(nèi)涵

■ 誰來呼喚炮火-華為獨特的客戶驅(qū)動型的項目流程

■ 華為“開放、妥協(xié)、灰度“文化與價值觀指的是什么？ ■ 華為深度全景考察

考察華為：深度學(xué)習(xí)以客戶為中心的文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行與激勵

細看華為

考察華為深圳總部（產(chǎn)品中心、研發(fā)辦公區(qū)、數(shù)據(jù)中心、華為大學(xué)）

第一部分：華為基于商業(yè)成功的價值創(chuàng)造、評價和分配機制

■ 什么是華為“全力創(chuàng)造價值”的績效目標(biāo)解碼過程；

■ 什么是華為績效目標(biāo)解碼：全力創(chuàng)造價值

■ 華為如何評價績效貢獻：正確評價價值的基礎(chǔ)

第二部分：解析華為經(jīng)營利潤分享計劃和激勵機制

■ 華為所有權(quán)與分享制

■ 關(guān)于華為的利潤分享

■ 華為的內(nèi)部股票增值權(quán)計劃

■ 華為收益分享計劃

第一部分：華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃-深度解析華為邁向世界第一的關(guān)鍵戰(zhàn)略意圖

■ 什么是華為“以客戶導(dǎo)為中心”的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地流程；

■ 什么是華為戰(zhàn)略中最重要的“壓強原則”，它是如何指導(dǎo)華為在競爭中處于領(lǐng)先地位的；

■ 任正非為什么要華為學(xué)習(xí)都江堰“深淘灘，低作堰”戰(zhàn)略發(fā)展

■ 解析華為一貫的“開放、競爭、合作”的戰(zhàn)略規(guī)劃

第二部分：戰(zhàn)略落地的執(zhí)行機制-解析華為公司戰(zhàn)略執(zhí)行機制的底層的設(shè)計思路和操作方法

■ 華為的核心價值觀是什么？ ■ 華為價值評價的公正性如何保障？

■ 華為價值分配的公平性如何保障？ ■ 華為如何戰(zhàn)略性地管理人力資源流動？

《從戰(zhàn)略到執(zhí)行深度剖析華為的巨大商業(yè)成功》（第二天上午）

《以奮斗者為本的價值評價機制與經(jīng)營利潤分配機制解析》（第二天下午）

蔣偉良 博士

原華為組織變革副總監(jiān)。蔣偉良博士曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實施了對華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業(yè)進行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進行落地，取得顯著成效。

蔣博不是一個專職講師，而是一直在企業(yè)變革的風(fēng)口浪尖實施變革與咨詢的操盤手，深諳變革管理的八步法，幫助企業(yè)實現(xiàn)組織效率跨越式提升，幫助企業(yè)成為時代性企業(yè)提供智力支持和改革力量。

管理實踐范圍

蔣偉良博士大多數(shù)時間貼身于領(lǐng)先企業(yè)的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調(diào)研之后，從組織、流程、人力資源三個模塊為企業(yè)提供系統(tǒng)性解決方案，積累了通信、家電制造、農(nóng)牧、服飾、網(wǎng)游等各行業(yè)主流企業(yè)的變革經(jīng)驗，不僅為企業(yè)提供系統(tǒng)性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰(zhàn)略、人力資源變革的經(jīng)驗毫無保留地輸送給企業(yè)經(jīng)營層。

原華為人力資源高管

華為公司高級顧問、《以奮斗者為本》主編之一；原華為人力資源高管

老師融合了西方管理思想和本土企業(yè)的真實情況，為華為的經(jīng)營、企業(yè)文化、干部體系的建設(shè)創(chuàng)造了具有建設(shè)性的成果。對華為企業(yè)管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實踐經(jīng)驗和授課技巧，是華為公司人力資源管理哲學(xué)編委會負責(zé)人和主要撰寫人之一，與華為首席管理科學(xué)家黃衛(wèi)偉等共同編著《以奮斗者為本》，深諳華為人力資源管理的精髓，也是華為人力資源管理哲學(xué)、財經(jīng)管理哲學(xué)和業(yè)務(wù)管理哲學(xué)的教學(xué)方案主要設(shè)計者。

專家風(fēng)格：

以華為真實案例進行深入淺出授課，將華為關(guān)鍵經(jīng)驗與人力資源管理的結(jié)合，帶給企業(yè)高管們耳目一新的思考。善于結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提供系統(tǒng)性、落地的解決方案。

主要研究與咨詢方向：

企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營之道、組織、企業(yè)文化、干部管理體系建設(shè)企業(yè)干部選拔、配備、發(fā)展等政策制定和管理。

陳培根

華為總裁辦特別顧問

陳培根教授，1998年加入華為，擔(dān)任總裁辦特別顧問，作為任總身邊的核心顧問，陳老師經(jīng)歷了華為從“無產(chǎn)品、無研發(fā)、無管理”成長為國際化企業(yè)的全過程，曾在華為內(nèi)刊“管理優(yōu)化”和“華為人”上發(fā)表多篇深度影響華為文化的長文，尤其以《企業(yè)不可穿上紅舞鞋》一文引起業(yè)界廣泛關(guān)注，該文是對企業(yè)長存最深層次的一次思考和總結(jié)，現(xiàn)演繹為著名的華為全球廣告。

黃衛(wèi)偉

華為首席管理科學(xué)家；《華為基本法》領(lǐng)銜起草人。

黃衛(wèi)偉教授，1996年加入華為，現(xiàn)任華為首席管理科學(xué)家一職，領(lǐng)銜主編華為人力資源綱要《以奮斗者為本》，黃老師不僅是《華為基本法》起草人，也深度參與華為的戰(zhàn)略、運營機制、激勵機制的制定、。

20年來，黃老師深度參與華為公司的管理變革全過程，同時黃老師結(jié)合其對世界先進管理體系的深刻研究提煉出華為公司的《戰(zhàn)略與執(zhí)行機制》、《以奮斗者為本》等核心課程。