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時間地點：2009年6月5－6日（周五——周六）  上海國家會計學院

證    書：上海國家會計學院頒發(fā)本課程結業(yè)證書

收    費：￥3800元/人，食宿費學員自理

簡介

2008年以及未來相當長一段時間可能是近年來中國經(jīng)濟發(fā)展的最困難時期，國民經(jīng)濟增長和集團企業(yè)發(fā)展將面臨巨大轉型和升級壓力：不僅國際金融市場風云變幻，升值及通脹壓力使中國宏觀經(jīng)濟政策面臨兩難選擇，從緊的宏觀環(huán)境不可避免；同時，采購上國際市場原材料價格的“飆升”；出口上又面臨人民幣升值、勞動力成本上升的巨大壓力等等。中國的集團型企業(yè)在這種宏觀環(huán)境下，如何化壓力為動力，發(fā)現(xiàn)、挖掘可能的發(fā)展機遇，一方面積極進行戰(zhàn)略反思，進行必要的戰(zhàn)略調整，另一方面，強化集團管控體系的建設，提升內部運營效率，實踐自主創(chuàng)新和科學發(fā)展觀，提升企業(yè)發(fā)展平臺是必然的選擇。

戰(zhàn)略之所以重要是因為它要解決影響企業(yè)未來發(fā)展的最重要、最基本的問題。相對單體公司而言，集團化公司面臨著錯綜復雜的內部管理關系和變幻莫測的外部競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)范作用和方向指引顯得愈發(fā)重要。多元化、跨地域是集團型企業(yè)的共性特征，產(chǎn)業(yè)間的相互關聯(lián)和波及效果勢必影響和決定了企業(yè)的發(fā)展前景，相關多元化，產(chǎn)業(yè)鏈延伸是企業(yè)帝國擴張的主要路徑，投資組合、產(chǎn)業(yè)組合的選擇及橫向戰(zhàn)略的規(guī)劃及執(zhí)行是母公司首要議題。

集團型企業(yè)發(fā)展到一定階段，骨干子公司將向子集團擴張，事業(yè)部或類事業(yè)部組織結構占據(jù)主流地位，管理層次的增加同時，各層次必須權責明確，分工協(xié)作，管理鏈協(xié)同保障戰(zhàn)略管理體系高效運作。企業(yè)競爭已從本地化、國內化過渡到了國際化、全球化。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不再局限于一城一地，客戶對一體化解決方案的需求使得價值鏈系統(tǒng)集成和商業(yè)模式創(chuàng)新應用成為戰(zhàn)略制高點，中外大型企業(yè)并不在同一起跑線上，游擊戰(zhàn)可以使得小企業(yè)活下去，企業(yè)長大必須具備攻城略地的系統(tǒng)優(yōu)勢。

更為重要的是，面向未來發(fā)展，在集團層面上，如何更科學，更統(tǒng)籌、更協(xié)調、更面向執(zhí)行和落地的集團戰(zhàn)略反思、調整和優(yōu)化，如何進行基于戰(zhàn)略的年度經(jīng)營計劃的制定、質詢，是集團在年末進行戰(zhàn)略反思時的核心問題。

另一個層面，對于集團管控：企業(yè)集團有規(guī)模性優(yōu)勢，具有內部制度安排空間，又具有結構安排的優(yōu)勢。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內部管理的“權威性”，可以用“看得見的手”進行集團內部的資源配置，從而達到內部交易，網(wǎng)絡狀協(xié)調，內部資源體系內多次循環(huán)等絕對優(yōu)勢，這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。

在華彩看來，任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。

管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，心中有系統(tǒng)，手中點狀指揮加系統(tǒng)運籌；即重點突破和多維度控制，又促進橫向戰(zhàn)略的實施和銜接。

整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，杠桿調節(jié)。對集團帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，在點，面，體之間進行平衡運轉。

課程主要觀點：

    ·戰(zhàn)略之所以重要是因為它要解決影響企業(yè)未來發(fā)展的最重要、最基本的問題。

    ·相對于單體公司來說，集團化公司面臨著錯綜復雜的內部管理關系和變幻莫測的外部競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)范作用和方向指引顯得愈發(fā)重要。

    ·母子公司的最大競爭優(yōu)勢在于資源整合的基礎上主動規(guī)劃和實施戰(zhàn)略協(xié)同

    ·單純地治理不起作用，必須治理＋管理＋控制；

    ·集團總部必須牢記：八分治理、二分服務；

    ·管控關系可以超越法律架構；

    ·總部文職化，空白化，缺乏復合型人才是目前管控的操作難點；

    ·必須設計整個集團地利潤模式，如何限制各個單元之間的交易程序和路徑，如何用橫向戰(zhàn)略來強化這種路徑是發(fā)揮集團化效應，打造企業(yè)帝國的關鍵。

重要收益

本課程將幫助您學習并了解集團戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管控、集團管控的思想、流程、方法、工具和實施技能。您將學習：

    ·大型企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的思考和規(guī)劃；

    ·大型企業(yè)集團主業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃流程及方法；

    ·大型企業(yè)集團戰(zhàn)略管控體系的搭建；

    ·集團管控體系設計相關方法和工具；

    ·母子公司治理結構、管控體系、運行機制設計和優(yōu)化方法；

    ·集團管控重點職能：戰(zhàn)略、人力資源、財務、風險管理相關體系設計方法和工具；

    ·集團管控體系實施思路和主要方法。

課程內容

1、集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略

1) 關于集團型公司

2) 中國企業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律探索

3) 戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題

4) 科學發(fā)展觀應該是戰(zhàn)略和管控的綜合

5) 分析型戰(zhàn)略與構建型戰(zhàn)略

6) 集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異

7) 集團戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略

8) 集團戰(zhàn)略管理的層級的工作遠高于通常的戰(zhàn)略管理

9) 集團戰(zhàn)略實施的保障是集團管控體系

2、集團公司戰(zhàn)略的規(guī)劃

1) 理解企業(yè)領導層原始意圖

2) 把握和研究宏觀大勢

3) 對所有涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進行研究，把握關鍵要素，尤其需研究其他類似集團公司的發(fā)展模式(本質上類似)

4) 對企業(yè)發(fā)展和未來進行預測和應對方案研討

5) 由此進行戰(zhàn)略思考匯總-產(chǎn)生若干集團戰(zhàn)略方案，并進行選擇

6) 對戰(zhàn)略方案進行邏輯化，體系化梳理(四層級戰(zhàn)略)

7) 四層級戰(zhàn)略構建——

    ·基本戰(zhàn)略(目標體系，經(jīng)營哲學如發(fā)展模式，原則)；

    ·發(fā)展戰(zhàn)略(如何從現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合發(fā)展到未來產(chǎn)業(yè)組合)；

    ·經(jīng)營戰(zhàn)略(各產(chǎn)業(yè)板塊進一步定位和構筑戰(zhàn)略，子公司產(chǎn)品與服務整合

    ·職能戰(zhàn)略(涉及集團總部怎樣建設以及如何形成核心能力和子公司各管理，業(yè)務，輔助職能的建設)；

8) 戰(zhàn)略支撐體系設計(如通常的重構集團組織方式，業(yè)務流程和人力資源管理等)

9) 戰(zhàn)略實施與發(fā)展，優(yōu)化

3、集團戰(zhàn)略方案的七個核心要素

1) 發(fā)展模式設計

2) 集團戰(zhàn)略路徑選擇

3) 集團戰(zhàn)略態(tài)勢組合

4) 橫向戰(zhàn)略(宏觀調控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)造，控制力建設)

5) 資本運作

6) 產(chǎn)業(yè)組合

7) 業(yè)務單元分類

4、關于集團管控體系

1) 內生式集團管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化

2) 外延式集團管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立

3) 集團管控問題的解決之道-治理+控制+管理

4) 集團組織體系整合

5) 總部建設

6) 子集團，事業(yè)部建設

7) 孫公司建設

5、管控的各個條線(分系統(tǒng))

1) 集團戰(zhàn)略執(zhí)行的重點在于戰(zhàn)略管控（制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略、參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核、投資管理及決策、內外部資源管理與配置、戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理、制定集團的政策和標準、培育集團/板塊核心能力、變革管理）

2) 財務管控（成本會計、管理會計與出資人財務管理、資產(chǎn)管理體系、融投資管理體系、內部交易體系與成本核算體系、全面預算體系、財務組織、資金流管理、偏差分析與審計體系、收益管理）

3) 人力資源管控（母子公司高管層發(fā)展與績效，薪酬管理、外派人員管理與激勵、高管層發(fā)展與薪酬績效管理、接班人管理體系、學習型董事會、管理學院、發(fā)展型人力資源規(guī)劃、制度輸出與咨詢、集團薪酬與績效管理）

4) 企業(yè)文化管控

5) 審計管控

6) 運營管控：研發(fā)管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控

6、管控的運作機制

1) 管控能力需要系統(tǒng)，自覺的建設

2) 集團管控的指揮與反饋體系的關系（集團管控的指揮體系、集團管理報告體系、內部交易體系管理、橫向協(xié)調體系、制度化體系整合建設、管控體系的整體運作與持續(xù)優(yōu)化管理）

7、管控體系設計七步法

1) 集團診斷

2) 集團戰(zhàn)略梳理

3) 管控思路與管控框架(管控導向，母公司對子集團，子集團對孫公司的寬度深度)

4) 管控體系-跨層次治理，控制，管理

5) 基于管控流程的集團組織設計與分權界面

6) 支撐管控的內控與風險管理體系

7) 管控實施體系的深化設計

8、案例解析（GE、殼牌、沃爾瑪、迪斯尼、德比爾斯、長實、和黃、華潤、復星、萬科、海爾等案例穿插于課程中講解）

9、問題解答與研討

適合參加人士

本課程為參與企業(yè)管理的高級管理人員而設計，教會學員從集團整體的高度來審視集團戰(zhàn)略和集團管控。以下相關人士可參加本課程學習：

    ·董事長、董事、

    ·總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

    ·投資、戰(zhàn)略、人力資源、財務、審計等職能部門負責人

    ·其他相關高級管理人員

培訓講師：白萬綱先生

    ·華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；

    ·中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；

    ·國務院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20余省市；

    ·多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；

    ·多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經(jīng)理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟管理干部學院、上海經(jīng)濟管理干部學院等；

    ·多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；

    ·亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業(yè)研究中心研究員；

    ·他帶領團隊研發(fā)集團發(fā)展和管理理論：集中于集團戰(zhàn)略、管控和風險內控體系研究，全新創(chuàng)始了“國家管控”、“集團戰(zhàn)略”、“集團管控”、“集團風險管控”、“集團內控體系”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系，并提出了基于資本運作和產(chǎn)業(yè)組合的集團戰(zhàn)略，基于內控體系和風險管理的集團管控的咨詢服務思想和操作體系。

    ·他帶領團隊研發(fā)集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；

    ·他帶領團隊為四百余家集團提供了專業(yè)的集團管控、集團戰(zhàn)略，集團風險管理與內控等咨詢服務：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產(chǎn)、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發(fā)集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。

    ·個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》、《集團管控職能系列（10本）》、《國家戰(zhàn)略與國家管控》、《集團管控大趨勢》、《集團大縱深戰(zhàn)略》分別由機械工業(yè)出版社和中國發(fā)展出版社出版。系列管理音像教材：《集團管控系列（10套）》、《集團管控操作篇》、《總裁修煉》、《集團利潤飆升》、《集團管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。

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    （備注說明：本課程全年循環(huán)滾動開課，如遇開課時間或地點不合適，您可以隨時撥打服務熱線010-62278113咨詢最新培訓時間、地點等最新培訓安排。）