|
第一模塊：世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家的危機(jī)管理和藍(lán)海戰(zhàn)略
第二模塊：超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)利潤藍(lán)海的規(guī)律性方案
問題①：沒有永遠(yuǎn)卓越的公司，也沒有永遠(yuǎn)繁榮的行業(yè)。這是聯(lián)想、海爾、索尼等一批中日優(yōu)秀企業(yè)陷入整體性困境的原因。什么樣的戰(zhàn)略思維使企業(yè)陷入惡性競爭？陷入紅海的企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？
問題②：三星、LG、戴爾等公司，以進(jìn)入藍(lán)海為戰(zhàn)略選擇，以價(jià)值創(chuàng)新為手段，領(lǐng)導(dǎo)著世界產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。各代表性公司的戰(zhàn)略思維和運(yùn)營模式有何變化？中國企業(yè)如何謀求全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置？
問題③：如何把握客戶價(jià)值和供應(yīng)鏈價(jià)值變化的規(guī)律？發(fā)動(dòng)全體員工通過六大開創(chuàng)藍(lán)海市場的路徑重新規(guī)劃公司的戰(zhàn)略路線圖？并通過征求客戶、供應(yīng)鏈伙伴的意見，確定公司的藍(lán)海戰(zhàn)略。
問題④：如何讓藍(lán)海戰(zhàn)略得到徹底的實(shí)施？總裁或企業(yè)高層如何實(shí)現(xiàn)對(duì)績效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，從而使企業(yè)迅速而簡單有效的得到實(shí)施，進(jìn)入真正的藍(lán)海利潤區(qū)？
2006年4月14-15日（第三期•北京） 主講：郎咸平、韓永生
思想先鋒：致力于打造中國非學(xué)院高端管理培訓(xùn)項(xiàng)目第一品牌
二位專家系統(tǒng)研究，二大模塊開創(chuàng)藍(lán)海
|
內(nèi)容模塊 |
時(shí)間安排 |
核心內(nèi)容 |
|
第一模塊
郎咸平 |
第一講(14日9：00-12：00) |
世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家的危機(jī)管理和藍(lán)海戰(zhàn)略：紅海競爭
•分析和認(rèn)清企業(yè)家的慣性思維如何把企業(yè)帶入紅海，以真實(shí)的案例告訴企業(yè)家陷入紅海的標(biāo)志是什么，如何突破紅海危機(jī)中制定轉(zhuǎn)型方案 |
|
第二講(14日13：30-17：00) |
世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家的危機(jī)管理和藍(lán)海戰(zhàn)略：藍(lán)海競爭
•通過國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)家思維突破和戰(zhàn)略行動(dòng)的案例研究，幫助中國企業(yè)高層建立具備世界級(jí)水平的戰(zhàn)略思維能力和進(jìn)入藍(lán)海的方法和亮點(diǎn) |
|
第二模塊
韓永生 |
第三講(15日9：00-12：00) |
超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)利潤藍(lán)海的規(guī)律性方案：藍(lán)海戰(zhàn)略
•分析企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海的案例，圍繞客戶和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值變化，總結(jié)講解六大開發(fā)藍(lán)海戰(zhàn)略的路徑，幫助企業(yè)打破現(xiàn)有的競爭，進(jìn)入利潤藍(lán)海 |
|
第四講(15日13：30-17：00) |
超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)利潤藍(lán)海的規(guī)律性方案：藍(lán)海實(shí)施
•在完成藍(lán)海規(guī)劃后，企業(yè)要根據(jù)新制定的藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)營模式的變革與流程的再造，如何簡單有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施，真正得到新利潤 |
一、課程背景
目前，相當(dāng)一批優(yōu)秀企業(yè)出現(xiàn)了某種程度的停滯，比如海爾在質(zhì)疑中徘徊，聯(lián)想在連續(xù)增長遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù)，TCL并購后正在步履艱難地謀求突破，而大的民營企業(yè)越做越像國營企業(yè)，唯一差別就是資本的國有私有，但做法和思維基本上沒差別。而國內(nèi)除少數(shù)商學(xué)院提供優(yōu)秀的高端培訓(xùn)以外，中國的大型和優(yōu)秀企業(yè)的高層已經(jīng)無法找到好的培訓(xùn)課程了。
為此，中國科學(xué)院管理研究中心于2005年下半年配合郎咸平教授研發(fā)了《中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》企業(yè)高層培訓(xùn)課程，并由北京匯智光華教育科技有限公司負(fù)責(zé)實(shí)施了兩期，郎咸平教授通過對(duì)世界級(jí)標(biāo)桿企業(yè)的思維和操作方法進(jìn)行了整體再現(xiàn)，給予了中國企業(yè)高層很大的啟發(fā)和操作上的學(xué)習(xí)。經(jīng)過兩期實(shí)施，部分學(xué)員提出了在標(biāo)桿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上希望總結(jié)出中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍的規(guī)律性分析工具、操作方法、以及戰(zhàn)略的實(shí)施方案，2006年新的高端課程《藍(lán)海戰(zhàn)略》研發(fā)完畢。
二、課程概攬
《中國企業(yè)“藍(lán)海戰(zhàn)略”高層研討會(huì)》課程在國內(nèi)市場國際化，國際市場競爭日趨激烈的背景下，將幫助學(xué)員理解影響中國企業(yè)發(fā)展環(huán)境的大勢(shì)，通過歷史發(fā)展的視角、與發(fā)達(dá)的日本、美國企業(yè)，乃至于正在崛起的韓國、臺(tái)灣等其他新興市場的標(biāo)桿企業(yè)相比較，來全面認(rèn)識(shí)世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家的新思維和操作手段，審視中國企業(yè)的競爭現(xiàn)狀。
三星、LG、戴爾等代表性公司，以進(jìn)入藍(lán)海為戰(zhàn)略選擇，以價(jià)值創(chuàng)新為手段，領(lǐng)導(dǎo)著世界產(chǎn)業(yè)的新一輪洗牌。那么根據(jù)中國企業(yè)的管理與競爭現(xiàn)狀，企業(yè)家應(yīng)該具備什么樣的思維，掌握那些價(jià)值創(chuàng)新和運(yùn)營實(shí)施的手段突圍紅海，以進(jìn)入持續(xù)的進(jìn)入藍(lán)海競爭，獲取全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置？
三、內(nèi)容介紹
第一部分：紅海競爭——陷入紅海的三大原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型對(duì)策
►授課要點(diǎn)：分析中國和日本優(yōu)秀企業(yè)群體性陷入紅海的根本性原因，以真實(shí)案例再現(xiàn)告訴企業(yè)家陷入紅海的思維和征兆，告訴企業(yè)如何避免陷入紅海，以及向藍(lán)海轉(zhuǎn)型的對(duì)策和方案。
第一節(jié)：進(jìn)入有潛力的行業(yè)——從標(biāo)桿性企業(yè)中解析中國企業(yè)的整體戰(zhàn)略困境
案例研究（1）：聯(lián)想在業(yè)績連續(xù)增長遲緩后宣布收縮業(yè)務(wù)
案例研究（2）：TCL在國際化并購后正在步履艱難地謀求突破
紅海思維表現(xiàn)：哪個(gè)行業(yè)有潛力，就投資哪個(gè)行業(yè) / 企業(yè)不大哪會(huì)做強(qiáng)，做大才會(huì)做強(qiáng)
◆聯(lián)想進(jìn)入500強(qiáng)的措施——中國企業(yè)在做大做強(qiáng)路上受阻和對(duì)策
-國際化：缺乏國際化的戰(zhàn)略視野和與之相對(duì)應(yīng)的人才和文化
-進(jìn)入新業(yè)務(wù)：與公司核心業(yè)務(wù)在發(fā)展階段和管理模式上有差異
-戰(zhàn)略突圍方案：沒有搞清楚什么叫做企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
-企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張：企業(yè)做大導(dǎo)致成本失控，沒有成本機(jī)制
第二節(jié)：獲得領(lǐng)先技術(shù)戰(zhàn)略——從危機(jī)企業(yè)中解析技術(shù)突圍企業(yè)的戰(zhàn)略困境
案例研究（1）：索尼如何在錯(cuò)誤技術(shù)戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)模式指導(dǎo)下陷入困境
案例研究（2）：松下電器如何在陷入紅海競爭的情況下尋找轉(zhuǎn)機(jī)
紅海思維表現(xiàn)：自認(rèn)為研發(fā)出前所未有，觸動(dòng)消費(fèi)者心弦的產(chǎn)品，創(chuàng)造出全新的市場需求
◆進(jìn)入紅海預(yù)警：如何通過我們對(duì)業(yè)務(wù)的檢查來判斷公司戰(zhàn)略是否陷入紅海
-錯(cuò)誤性標(biāo)志1：失去了核心技術(shù)，獲取的成本比其他人高
-錯(cuò)誤性標(biāo)志2：要向競爭對(duì)手買入技術(shù)
-錯(cuò)誤性標(biāo)志3：對(duì)手形勢(shì)大好，合作圍攻
-錯(cuò)誤性標(biāo)志4：業(yè)務(wù)間的互相沖突使得業(yè)務(wù)互相拖垮，減低了公司對(duì)投資的價(jià)值
第三節(jié)：擁有強(qiáng)大企業(yè)文化——大齡公司陷入紅海的原因和進(jìn)入藍(lán)海的轉(zhuǎn)型方案
案例研究（1）：法國總裁格恩如何帶領(lǐng)深陷文化困境的“日產(chǎn)”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
紅海思維表現(xiàn)：以和為貴的文化、墨守成規(guī)、缺乏溝通、沒有危機(jī)感
◆戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“白紙策略”：碰到危機(jī)時(shí)候能上下一心接受新觀念
-第一步，拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始
-第二步，聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態(tài)
-第三步，建立跨部門小組，公司人員解決自己的問題
-第四步，復(fù)興計(jì)劃讓員工直接參與
-第五步，同舟共濟(jì)，如果做不成，總經(jīng)理首先辭職
第二部分：藍(lán)海競爭——世界級(jí)企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略思維和運(yùn)營整合操作方案
►授課要點(diǎn)：學(xué)習(xí)世界級(jí)企業(yè)和企業(yè)家在藍(lán)海思維指導(dǎo)下的戰(zhàn)略和運(yùn)營整合操作方案，全景式展現(xiàn)這些企業(yè)在構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略和實(shí)施過程中的挑戰(zhàn)和決策，幫助學(xué)員進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)，啟發(fā)思維獲得方法。
第一節(jié)：多元化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈競爭的產(chǎn)業(yè)整合
案例研究（1）：三星電子如何建立超一流的藍(lán)海思維和藍(lán)海操作
案例研究（2）：LG的十年蛻變
藍(lán)海思維表現(xiàn)：理解事物的本質(zhì)，放棄尋找潛力行業(yè)，注重危機(jī)的管理意識(shí)
◆三星藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶價(jià)值和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新
-操作要點(diǎn)①：生產(chǎn)規(guī)模最大化——把對(duì)手的生產(chǎn)成本變成自己的利潤
-操作要點(diǎn)②：穩(wěn)定零部件供應(yīng)——下游供應(yīng)鏈系統(tǒng)的垂直整合
-操作要點(diǎn)③：反向工程——引入技術(shù)，改造成適合自己的研發(fā)方向
◆LG藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：注重客戶體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)本身的創(chuàng)新
-操作要點(diǎn)①：形成共同利益體，合作雙贏
-操作要點(diǎn)②：重在研發(fā)，力求技術(shù)領(lǐng)先
-操作要點(diǎn)③：以嶄新形象定位開拓市場——重品牌和設(shè)計(jì)
-操作要點(diǎn)④：確立以家電為本同時(shí)開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略
第二節(jié)：專業(yè)化公司藍(lán)海戰(zhàn)略——從團(tuán)隊(duì)競爭到運(yùn)營整合的內(nèi)部能力整合競爭
案例研究（1）：“新秀”中興通訊——如何趕超巨龍通信、大唐電信
案例研究（2）：專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)“臺(tái)積電”的成功與挑戰(zhàn)
藍(lán)海思維表現(xiàn)：從積極整合企業(yè)內(nèi)部能力來尋找提升競爭力的戰(zhàn)略思維
◆中興藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：高效、資源高利用率的運(yùn)營模式
-操作要點(diǎn)①：技術(shù)研發(fā)影響——以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略提升研究成果利用率
-操作要點(diǎn)②：用主營業(yè)務(wù)周期互補(bǔ)的特質(zhì)，將總盈利增長平穩(wěn)化
-操作要點(diǎn)③：內(nèi)部營運(yùn)影響——經(jīng)營要素的整合，提高收益
◆臺(tái)積電藍(lán)海戰(zhàn)略操作手段：在傳統(tǒng)運(yùn)營盲區(qū)中尋求突破口
-操作要點(diǎn)①：大幅提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓
-操作要點(diǎn)②：技術(shù)模組化，IC設(shè)計(jì)與產(chǎn)品制造分開
-操作要點(diǎn)③：解決兩大核心挑戰(zhàn)——整合組建制造（IDM）公司的優(yōu)勢(shì)、代工市場挑戰(zhàn)
-操作要點(diǎn)④：解決三大核心問題——供貨商集中、跨境投資受限、外資機(jī)構(gòu)投資高占62%
第三部分：藍(lán)海戰(zhàn)略——基于客戶價(jià)值創(chuàng)新和供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新的操作方案
►授課要點(diǎn)：有無數(shù)的企業(yè)進(jìn)入藍(lán)海，但只有小數(shù)企業(yè)能持續(xù)進(jìn)入藍(lán)海，第三部分告訴企業(yè)如何規(guī)律性的尋找具有藍(lán)海特征的市場機(jī)會(huì)和運(yùn)營模式，以制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，從而打破現(xiàn)有競爭局面。
第一節(jié)：分析工具——從“象棋”到“圍棋”的競爭形態(tài)轉(zhuǎn)變
◆分析工具（1）：戰(zhàn)略布局圖——架起藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架
-案例與方法：為什么寶鋼能在激烈的市場競爭中脫穎而出？
◆分析工具（2）：加減乘除法——有所不為有所為，同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化和低成本
-案例與方法：為什么法國一星級(jí)能輕松打敗二星級(jí)連鎖酒店？
◆分析工具（3）：檢驗(yàn)有效性——2/8定律、獨(dú)特和傳播
-案例與方法：為什么客戶從來不和韓夫人討價(jià)還價(jià)？
第二節(jié)：客戶價(jià)值創(chuàng)新——尋找規(guī)律性的開創(chuàng)藍(lán)海的六個(gè)客戶價(jià)值創(chuàng)新路徑
◆放眼替代性行業(yè)：尋找生產(chǎn)替代性產(chǎn)品或服務(wù)的
-案例與方法：美國NetJets如何創(chuàng)造個(gè)人所有權(quán)飛機(jī)的市場藍(lán)海
◆放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型：同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)
-案例與方法：Curves女子健身公司——開創(chuàng)普通女性的健身天堂
◆放眼客戶鏈，搞定一些非常關(guān)鍵的影響者
-案例與方法：Novo Nordisk滿足患者的使用價(jià)值和感性價(jià)值
◆放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)來尋找全新藍(lán)海
-案例與方法：匈牙利汽車制造公司NABI降低售后使用維修成本，開創(chuàng)藍(lán)海
◆放眼客戶的功能性或情感性訴求
-案例與方法：全球第三大水泥生產(chǎn)商Cemex的工業(yè)產(chǎn)品情感化改造
◆第六路徑：發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢(shì)，按照趨勢(shì)邏輯發(fā)展下去，預(yù)測(cè)市場
-案例與方法：思科認(rèn)定互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，提供快速的數(shù)據(jù)傳輸
第三節(jié)：供應(yīng)鏈價(jià)值創(chuàng)新——提高運(yùn)營競爭力，開創(chuàng)藍(lán)海的三大供應(yīng)鏈模型
案例研究（1）：雅戈?duì)枒?zhàn)略供應(yīng)鏈系統(tǒng)再造
案例研究（2）：波司登遇到的供應(yīng)鏈瓶頸
藍(lán)海思維表現(xiàn)：所有的運(yùn)營模式的失敗或不足都體現(xiàn)在庫存上
◆以商品銷售配送時(shí)的“倒酒模式”，降低產(chǎn)品庫存
-操作要點(diǎn)①：銷售、庫存信息透明化
-操作要點(diǎn)②：根據(jù)各區(qū)域的銷售和庫存信息決定補(bǔ)貨配送數(shù)量
◆以產(chǎn)品生產(chǎn)的“自助餐模型”，降低產(chǎn)品庫存
-操作步驟①：根據(jù)預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)新品，通過“網(wǎng)上展示系統(tǒng)”讓各區(qū)域反饋銷售預(yù)測(cè)
-操作步驟②：總部按照各區(qū)域預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)一定量的試銷產(chǎn)品
-操作步驟③：根據(jù)試銷情況決定原材料的采購數(shù)量
◆退市產(chǎn)品的“流沙模型”管理，降低產(chǎn)品庫存
-操作步驟①：一類賣場的銷售量開始下滑時(shí)將產(chǎn)品推向二類市場
-操作步驟②：二類賣場的銷售量開始下滑時(shí)，一般不再安排原料的采購
-操作步驟③：在產(chǎn)品推向三類賣場的同時(shí)不再安排產(chǎn)品的生產(chǎn)
第四部分：藍(lán)海實(shí)施——真正實(shí)現(xiàn)藍(lán)海利潤的總裁三大實(shí)施控制系統(tǒng)
►授課要點(diǎn)：真正的獲得藍(lán)海利潤區(qū)需要藍(lán)海戰(zhàn)略成功的實(shí)施，公司高層只要實(shí)現(xiàn)對(duì)：績效、流程、信息三個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)的戰(zhàn)略性控制，就能有80%獲得全新利潤的機(jī)會(huì)。
第一節(jié)：績效系統(tǒng)——藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施成功的起點(diǎn)是搞清楚“我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)”
案例研究（1）：紐約市警察局的藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施案例
◆建立基于藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)施的高績效考核方案的企業(yè)高層五大控制要點(diǎn)
-操作要點(diǎn)①：喚醒員工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)未來的利益影響
-操作要點(diǎn)②：根據(jù)新的戰(zhàn)略，在觀念和機(jī)制上計(jì)劃重新設(shè)定公司的績效標(biāo)準(zhǔn)
-操作要點(diǎn)③：激勵(lì)關(guān)鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略
-操作要點(diǎn)④：克服既得利益者的障礙
-操作要點(diǎn)⑤：為確保得到期望的結(jié)果需要設(shè)定相應(yīng)的檢查點(diǎn)及KPI
第二節(jié)：流程系統(tǒng)——用制度化的實(shí)施方案來保證藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行
案例研究（1）：為什么很多企業(yè)進(jìn)入直銷領(lǐng)域，但只有戴爾能進(jìn)入直銷的利潤藍(lán)海？
案例研究（2）：為什么Zara被稱為服裝行業(yè)的DELL？
◆建立基于戰(zhàn)略實(shí)施的制度流程執(zhí)行系統(tǒng)的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn)
-操作要點(diǎn)①：設(shè)計(jì)基本原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 客戶價(jià)值導(dǎo)向 / 流程提前 / 組織退后
-操作要點(diǎn)②：優(yōu)化基本原則：清除 / 簡化 / 合并 / 重組 / 自動(dòng) / 集成
-操作要點(diǎn)③：檢查基本原則：是否存在缺位 / 越位 / 錯(cuò)位 / 重位 / 不到位
第三節(jié)：信息系統(tǒng)——用信息化的手段來保證流程的實(shí)施和成果的固化
案例研究（1）：雅戈?duì)枒{什么繼續(xù)成為中國服裝行業(yè)的老大？
◆信息化實(shí)施和改造的企業(yè)高層三大控制要點(diǎn)
-操作要點(diǎn)①：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的建設(shè)信息系統(tǒng)
-操作要點(diǎn)②：工作流驅(qū)動(dòng)的集成平臺(tái)
-操作要點(diǎn)③：架上電子千里眼，全面堵塞資金流和物流黑洞，聚光燈法則――讓信息化在爭吵中落地、生根、開花、結(jié)果
|
席 位 |
票價(jià) |
費(fèi)用包含內(nèi)容 |
|
普通席位 |
4800元/人 |
課前預(yù)習(xí) 教材講義 兩天茶點(diǎn) 兩天午餐 14日晚餐 要點(diǎn)復(fù)習(xí) 實(shí)施方案 |
|
貴賓席位 |
6800元/人 |
所有普通席權(quán)利 貴賓位置 兩天住宿（四星以上） 與郎教授、韓教授共進(jìn)午餐 |
|
贈(zèng)送內(nèi)容 |
—— |
參加美林證券高級(jí)顧問汪俊宏老師4月14日晚上講授的《藍(lán)海政策》沙龍 |
● 會(huì)務(wù)報(bào)名
1．報(bào)名時(shí)間：即日起至2006年4月14日
3．電話： 010--62258232 13261332770
E-mail：17zhao@sohu.com
4．報(bào)名方式:電話登記-->發(fā)出會(huì)務(wù)確認(rèn)函-->轉(zhuǎn)帳報(bào)名 | 
注冊(cè)登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓(xùn)需求
- 
培訓(xùn)年卡
- 
培訓(xùn)視頻
- 
設(shè)為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
