舉辦時間：2006年7月29日 至 2006年7月30日
舉辦地點：深圳
課程費用：2500元
適合對象：董事長、總經理、人力資源總監(jiān)、副總
用共贏機制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題
兩天一晚互動實戰(zhàn)，把中高層業(yè)績評估考核模式實施方法帶回企業(yè)
戰(zhàn)略薪酬要著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的，把中高層與股東利益掛鉤，形成共贏文化！
建立一套簡單有效的像激勵股東一樣的中高層薪酬模式，讓10個老板跟對手的一個老板競爭，迅速提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。
把衡量業(yè)績的關鍵指標放在主要成功因素和客戶價值上，最小的資源也能集中一點突破，最差的市場也能創(chuàng)造市場。
定位轉型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C，聚集賺錢這唯一的目標，最差的基礎也能打造出優(yōu)秀的人才！
【詳細內容】
第一部分：建立股東和中高層的共贏戰(zhàn)略，讓公司的戰(zhàn)略轉化成中高層目標
⊙突破難點：公司利益與中高層利益不在一條線上，企業(yè)最后變成老板像頭狼，中高層像一群羊；或者企業(yè)變成：一個大老板帶動幾個小老板，然后去管理業(yè)務，最后就演變成諸侯經濟。
⊙咨詢要點：企業(yè)競爭本質是人才的競爭，而多數(shù)中小企業(yè)很容易出現(xiàn)一個老板與競爭對手的一個 團隊的競爭，第一部分就是向中高層傳遞共贏思維，設計共贏戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心團隊共贏的文化。
第一步：明確共贏思維，回答我們?yōu)槭裁丛谝黄穑科髽I(yè)如何向前看？
⊙企業(yè)戰(zhàn)略的本質：我們在一起為了開發(fā)更大的田，分到更多的地
第二步：先談打下多大的田，再談分地——找準方向，定好位置，規(guī)劃中高層的期望
⊙制定簡單有效的企業(yè)戰(zhàn)略：略高于行業(yè)平均水平的業(yè)績增長和回報，把行業(yè)標桿定為自己的遠景
⊙高增長才有高收入：基于公司戰(zhàn)略的個人成長和回報目標，把標桿企業(yè)的對應崗位定位為自己的遠景
⊙公司戰(zhàn)略與個人戰(zhàn)略制定模板與操作說明
⊙行業(yè)標桿企業(yè)的業(yè)績增長與關鍵崗位收入水平模板
⊙行業(yè)企業(yè)平均的業(yè)績增長與關鍵崗位收入平均值模板
第二部分：制定像激勵股東的中高層激勵體系，再差的市場也能創(chuàng)造市場
⊙突破難點：強調職位的分配差距而不強調對企業(yè)的貢獻，結果大家都去爭“職位”而不是去比貢獻；強調對結果的考核,而不強調過程與結果的統(tǒng)一，這就經常會犧牲過程的質量，而鼓勵了各種短期行為。
⊙咨詢要點：采取與股東一致的中高層激勵機制，高層看增長， 中層看業(yè)績；中高層一定要參與做，人們只會對自己的承諾負責，讓期望與責任對等，并形成書面的制度與承諾。
第一步：就共贏戰(zhàn)略制度化達成共識，確定公司利益與個人利益的一體化模式
⊙高層的責任就是讓企業(yè)的投資回報得到增加，體現(xiàn)于整個公司的增長
⊙高層獎懲的依據——將高層業(yè)績與公司總體戰(zhàn)略目標及業(yè)績增長掛鉤
⊙中層的責任是把效率提高，體現(xiàn)于關鍵業(yè)績的提升
第二步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
⊙操作模板1：怎樣核定高層年薪
⊙操作模板2：公司高層崗位系數(shù)及高管薪酬結構
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
⊙操作模板：怎樣核定中高層效益工資
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——實現(xiàn)過程與結果的統(tǒng)一
⊙操作模板：中高層個人臺帳操作方法和模板
回報措施四：通過薪酬分層分類和結構的差異化原則構建中高層管理人員薪酬體系
第三步：掌握中高層激勵體系整體操作步驟
⊙明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
⊙明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經理、人力資源部參與）
⊙采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據（人力資源部參、各中高層經理參與）
⊙進行關鍵業(yè)績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經理參與）
⊙根據業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經理、人力資源部參與）
第三部分：業(yè)績指標決定是否創(chuàng)造價值，讓20%的行動產生80%的價值
⊙突破難點：大部分企業(yè)都想通過提高工作強度和監(jiān)督指導來增加業(yè)績，80%的時間往往只能創(chuàng)造20%的業(yè)績，沒有找到成功的關鍵要素就沒有努力的方向和路徑。
⊙咨詢要點：共贏戰(zhàn)略的基礎是為客戶創(chuàng)造更大的價值而企業(yè)和中高層獲得更大的價值。建立業(yè)績衡量指標的關注點放在關鍵成功因素和客戶價值上，讓中高層工作放到最能產生價值的地方。
第一步：總經理與全體中高層親自參與，建立公司層面的KPI
1、首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的 績效結果標準都必須與公司的目標相一致。 2、其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵成功因素（CSF）。
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關鍵成功因素，從而得到公司的KPI。
⊙模板示意1）從CSF出發(fā)開發(fā)公司級KPI
⊙模板示意2）公司級KPI的細化分解
第二步：魚骨圖法挖掘部門KPI與關鍵崗位KPI
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標服務
2、從關鍵成果領域出發(fā)定義各級 主管的KPI，將戰(zhàn)略進行到底 3、必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
第三步：根據個人崗位主要職責，開發(fā)相對應的KPI體系
1、這里也要先確定關鍵成功因素，再進一步確定相應KPI
2、部門對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）
3、關鍵人員對相關部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）
第四部分：啟動中高層自適應系統(tǒng)，最差的能力也能打造一流的人才！
⊙突破難點：每年都花了幾十萬的送出去培訓或者請進來培訓，可是能力依然沒有提升。如何打造強大的中層成為每個老板最頭疼的事情。
⊙咨詢要點：定位轉型，老板推動中高層從乘客變?yōu)樗緳C，聚集賺錢這唯一的目標，最差的基礎也能打造出優(yōu)秀的人才！
第一步：明確定位，成功的定位就成功了一半——中高層只做放大鏡
1、中高層：要么做大氣層，把公司戰(zhàn)略與員工隔開。要么做放大鏡，把公司戰(zhàn)略聚集到員工上
2、找準位置：從乘客到司機
3、防止中高層經理在定位上的錯誤：人是司機了，可眼光與心境還是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的環(huán)境和機制，乘客永遠不會自動變成司機
第二步：聚焦目標——中層經理永遠只有一個目標
1、案例與實施：戴爾、比爾•蓋茨為了賺錢，都是中途退學，上完學就沒有戴爾、比爾•蓋茨了
2、你的工作標準在哪里？——按照稍高于中間層次的員工定工作標準
3、要超越公司的期望：永遠沒有最好，只有更好
第三步：有效的管理下屬
1、責、權、利對等——不要為下屬承擔責任
2、人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的
3、不相信懺悔：永遠只有這次，沒有下次
4、要想完成目標，永遠都不要放棄裁員的權力
【主講專家】
清華大學中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家；
現(xiàn)任維新聯(lián)合（北京）管理咨詢公司首席人力資源顧問；
豐富的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項目咨詢經驗，曾任北京錫恩咨詢高級管理顧問，于2004年到2005年兩年時間里，作為項目核心成員，參與運作了萬科中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目、三九醫(yī)貿咨詢項目、中山完美運營提升項目、凌云工貿業(yè)務流程咨詢項目；
擅長領域：戰(zhàn)略規(guī)劃與變革實施、戰(zhàn)略人力資源體系構建、企業(yè)內部運營體系構建。
年的跨國公司工作經驗，多年外企人力資源管理經驗，3年高層團隊管理經驗，曾任法國航空工業(yè)集團中國投資企業(yè)總經理。
◆楊小松顧問作為錫恩公司項目核心人員分別于2004年3-8月參與萬科集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年8-10月，參與了三九醫(yī)貿公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃項目；2004年10月-2005年1月，參與中山完美的運營提升項目；2005年1-5月，參與了廣東凌云工貿公司的業(yè)務流程咨詢項目。
◆2005年下半年開始，楊顧問專注研究中小企業(yè)的人力資源項目，結合戰(zhàn)略、運營項目的咨詢經驗，成功研究了一套成熟的突破中小企業(yè)人才瓶頸的《共贏薪酬戰(zhàn)略》人力資源項目，并作為項目總監(jiān)，成功在臺州康多利海洋生物保健品有限公司（營業(yè)額1億）實施，獲得了企業(yè)高度認可。
【報名方式】
＊ 聯(lián)系電話：010-62258232 13718601312 13261332770
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