時間地點：2009年1月9-10日 深圳
培訓費用：3200元/人
學員對象：集團公司董事長、總裁及副總裁、總經理，及其他高層經理
【引言】
集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道。集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優勢是什么？如果終極答案是戰略協同的話，那么戰略協同為什么如此困難。
面對多元化、跨區域、高速度的企業成長，中國企業最大的危機是公司管控，老總如果學不會通過制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發展中，中國企業的思路將會經歷從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”的根本轉變。
中國企業和世界級企業最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統完成的。
中國企業的能人管理和親情管理，最大的危害是企業最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數小老板；小老板復制大老板，然后要么演變成諸侯經濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
中國企業家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業大多有很好的發動機，但卻沒有好剎車。
這就是公司管控，一個長期被企業家忽視但卻事關生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業的衰亡，基本上不是業務層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導致企業失血太多而休克死亡!!
相信你也一定在思考如何解決集團發展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業毀于一旦！
【學員對象】
集團公司董事長、總裁及副總裁、總經理，及其他高層經理；獨立事業部高級決策人、總監及部門經理、子公司高管、人力資源總監、財務總監、人事經理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門經理、公司法律部、國家機關以及事業單位的領導者
【課程大綱】
第一部分 集團發展與管控的探索之路
一、集團發展與管控面臨的困惑和挑戰
1. 集團發展與管控到底有哪些困惑和挑戰？
2. 發展方面的困惑與挑戰：突破發展困境、多元化經營、高速增長、跨區域發展、贏利（商業）模式
案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
案例分析——超級女聲成功商業模式分析
高增長發展面臨著“想管但力不從心”
“天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
3. 管控方面的困惑與挑戰：總部定位、集權與分權、戰略協同、高管/經營層的考核與激勵、人才培養及梯隊建設
4. 中國企業集團化“誕生模式”及集團化運作特點
二、集團企業如何適應新的環境和競爭規則
1. 市場競爭的全面展開
2. 集團企業如何應對全球化經濟整合？
3. 在企業生命周期的新輪回中集團企業怎么辦？
4. 集團企業如何適應戰略時代的競爭規則？
5. 案例分析——招商銀行的戰略創新
第二部分 集團發展與管控的解決之道
一、企業集團通過組織管理變革促進企業發展
1. 企業成長路徑圖
2. 集團型企業組織變革的沖突因素和目標——研討
3. 組織結構的基本形式——四種基本形式
4. 戰略決定組織，組織傳承戰略
5. 諸侯時代的終結——母子公司管理
6. 為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？
7. 集團型企業組織變革和管理體系創新的內容和程序（總覽）
二、集團管控模式的選擇及總部定位
1. 集團戰略決定管控模式和核心功能
2. 集團管控模式選擇的主要因素
3. 三種基本的集團管控模式介紹
財務型管控
戰略型管控
操作型管控
4. 經典案例：三種基本管理模式
5. 不同發展階段集團管控模式如何演變？
6. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7. 集團總部如何實現集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8. 集團總部與業務單元、子公司的權責關系如何界定？
9. 集團總部是如何實現創造價值的？如何選擇總部的價值創造模式？
10. 集團公司價值管理模式VBM
11. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位
三、集團治理結構設計及運作
1. 咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計
2. 母子公司的法人治理結構如何構建？
3. 如何有效發揮集團董事會的決策會議功能？如何發揮董事會的戰略質詢功能？
4. 董事會下設的專業委員會如何運作？
5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6. 如何有效發揮集團公司監事會的監督職能？
7. 子公司的治理結構如何運作？
8. 研討：“管控架構”能否可以超越“法律架構”？
四、集團組織結構及管控流程體系設計
1. 集團總部組織結構設計原則
2. 集團總部組織結構如何設計？
3. 集團總部職能和權限界定
4. 咨詢案例——某集團職能及權限表
5. 集團關鍵/核心管控流程設計
6. 案例：IBM組織結構圖、某地產集團組織結構圖、某技術集團組織結構圖、某實業集團組織結構圖
7. 咨詢案例——關鍵管控流程體系
8. 某多元化集團管理體系經驗分享
五、集團核心職能管控體系的構建
1. 集團總部價值與職能管控模型
2. 戰略管控
A. 戰略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
B. 集團企業與單一型企業的戰略管理的異同
C. 集團戰略管控各角色定位與分工
D. 如何發揮集團董事會戰略決策的主導作用？
E. 集團戰略規劃步驟及內容
F. 咨詢案例分析——戰略管理流程
G. 集團戰略控制手段與保護利潤的強度關系
H. 集團戰略實施保障與支持體系如何構建？
I. 集團企業如何開展戰略審計工作？
J. 集團戰略、文化、績效的關系
K. 案例：GE公司母子公司戰略管控
3. 人力資源管控
L. 常見的幾種集團人力資源管控模式
M. 總部人力資源部門如何定位？
N. 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
O. 集團人才梯隊建設與繼任計劃
P. 集團高管及子公司經營層如何激勵？（咨詢案例分享）
Q. 委派子公司人員甄選與管理
R. 華為、萬科等優秀企業如何培養優秀人才
4. 財務管控
S. 財務管控的原則及主要內容
T. 集團母子公司財務管理模型
U. 常見的主要財務管控模式優缺點分析
V. 如何進行資金和資產管理？
W. 集團企業如何開展全面預算管理？
5. 審計/稽核
X. 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
Y. 集團公司審計/稽核有哪些具體內容？
Z. 咨詢案例——審計流程
AA. 業務審計、專項審計、經濟責任審計、流程稽核的要點
BB. 如何實施和推進審計/稽核體系建設？
6.其他關鍵職能管控
A. 信息管控
B. 品牌管理
C. 營銷管理
D. 研發管理
E. 供應鏈管控
F. 文化管控
六、集團業績管理體系
1. 集團績效管理的目標與原則
2. 一般績效管理流程有5個主要步驟
3. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
4. 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
5. 集團關鍵績效指標如何篩選、分解？集團關鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測
6. 如何設定和分解績效目標？
7. 如何進行經營計劃/績效目標與計劃質詢？
8. 如何進行績效診斷與經營分析？
9. 如何對下屬子公司進行業績審核？
10. 案例分析——GE業務管理系統
七、集團價值管控體系與風險管理體系
1. 如何實現集團公司價值最大化？公司價值方程式
2. 資本價值管理VBM、經濟附加值EVA
3. 現金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
4. 風險管理體系如何構建？
5. 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監控、事件預警、危機控制、事后處理等流程）
第三部分 如何有效推進企業的集團化管理變革
一、集團管控體系的展望及應用
1. 集團管控的國內國際發展趨勢
2. 集團管控體系在民營企業、國有企業的應用
二、如何有效推進企業的集團化管理變革
1. 不同發展階段（如快速擴張、穩定期等）企業集團化管理策略的異同
2. 集團管控體系如何導入與優化？
3. 集團化管理變革路路標規劃圖
4. 變革組織機構組建及人員調整
5. 學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力
6. 推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
7. 世捷咨詢在集團發展與管控方面的經驗分享
第四部分 討論/互動及自檢式總結
一、討論與互動：（視情況分組討論）
二、自檢式總結 |
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