時(shí)間地點(diǎn)：2009年6月18-19日 上海
課程費(fèi)用：3280元/人 (含授課費(fèi)、資料費(fèi)、證書費(fèi)、午餐等)
培訓(xùn)對(duì)象：薪酬管理人員、人力資源經(jīng)理、主管、總經(jīng)理
培訓(xùn)專家：曹偉慈
人力資源管理咨詢顧問，原惠普公司大中華區(qū)薪酬福利總監(jiān)。
1985年九月加入中國(guó)惠普公司，具有九年員工教育經(jīng)驗(yàn)和十一年的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)。曾任人力資源部員工培訓(xùn)和教育高級(jí)顧問，惠普公司大中華區(qū)薪酬福利經(jīng)理兼中國(guó)惠普人力資源運(yùn)營(yíng)經(jīng)理等職務(wù)。
1985年- 1994年11月 主要在員工教育與發(fā)展方面，設(shè)計(jì)員工發(fā)展道路圖，員工與經(jīng)理的培訓(xùn)模式與框架，建立了員工學(xué)習(xí)中心。設(shè)計(jì)，開發(fā)有經(jīng)驗(yàn)員工的課程。講授有關(guān)經(jīng)理管理課程。
1995年3月-1997年2月 先后為惠普公司在上海新組建的兩家工廠及軟件中心設(shè)計(jì)薪酬管理框架，各項(xiàng)薪資，福利政策和管理流程
1997年3月- 9月 作為惠普公司亞太區(qū)職位管理項(xiàng)目組成員修改與設(shè)計(jì)亞太區(qū)職位評(píng)估體系并設(shè)計(jì)了經(jīng)理培訓(xùn)課程
1998年4月- 1999年5月 在全球總部與亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行中國(guó)惠普公司與安捷倫公司的拆分并協(xié)助建立安捷倫公司薪酬管理體系，成為在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家中第一個(gè)成功完成組織分離的國(guó)家。
2002年4月- 2003年5月 領(lǐng)導(dǎo)并出色完成中國(guó)與香港地區(qū)惠普公司與康柏公司的薪酬管理整合，設(shè)計(jì)了獨(dú)特的員工薪酬整合策略，受到亞太地區(qū)的獎(jiǎng)勵(lì)。
2003年3月- 2004年2月 根據(jù)總部要求，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部設(shè)計(jì)并成功實(shí)施“中國(guó)人力資源計(jì)劃”有效地支持了惠普公司總部的“在華業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃”需求。
自2001年以來為保險(xiǎn)公司等全國(guó)多家企業(yè)提供有關(guān)績(jī)效管理, 整體薪酬解決方案設(shè)計(jì),企業(yè)內(nèi)訓(xùn)及咨詢服務(wù);
2004年與2006年應(yīng)國(guó)家勞動(dòng)部邀請(qǐng), 為企業(yè)薪酬體制改革項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì)評(píng)委.
自2001年起至今在HP 商學(xué)院任講師
2006年為廈門德國(guó)公司提供人力資源咨詢服務(wù)，建立績(jī)效薪酬體系并完成新舊體制的轉(zhuǎn)換與對(duì)接，培養(yǎng)薪酬管理人員。
曾服務(wù)客戶：愛普生（中國(guó)）、蘭蔻（中國(guó)）、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源、中國(guó)東方航空、寶鋼股份、協(xié)鑫（集團(tuán)）、中國(guó)大地財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、浙江杭蕭鋼構(gòu)、華能國(guó)際電力、上海歐華學(xué)院、上海交大奧杰學(xué)院、交大昂立教育基地、上海市勞動(dòng)局培訓(xùn)中心、上海光大國(guó)際會(huì)展中心、中國(guó)海洋石油、華東電力、“樂購(gòu)”連鎖超市、上海浦東國(guó)際集裝箱碼頭、中國(guó)聯(lián)通、富國(guó)基金、東吳證券、盛融投資、中外運(yùn)－敦豪（蘇州）、上海微電子裝備、上海有線網(wǎng)絡(luò)、東電電子、歐美環(huán)保、麥格納唐納利、青島啤酒（上海）、新錦江賓館、國(guó)際和平飯店、中國(guó)銀行、杭州西子奧的斯電梯、日立（中國(guó)）、富士通（中國(guó)）信息系統(tǒng)、UFJ銀行（中國(guó)）、JVC（中國(guó)）、嘉華（中國(guó)）投資公司、上海錦江集團(tuán)、上海震旦集團(tuán)、上海家化集團(tuán)、上海東匯集團(tuán)、均瑤集團(tuán)、橫店集團(tuán)、佳通集團(tuán)、正新橡膠、大眾汽車、中國(guó)人壽保險(xiǎn)。
課程背景：
本課程主要針對(duì)當(dāng)前在全球性金融危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)薪酬面臨在成本方面的巨大壓力與挑戰(zhàn)，坦白地說，就是在緊縮開支時(shí)，HR拿出什么方案可以幫助公司管理層度過難關(guān)？對(duì)于HR來說最大難度就在于，即使在困難時(shí)期也不能挫傷員工的工作積極性，以至影響到企業(yè)績(jī)效達(dá)標(biāo)。因此提高對(duì)成本規(guī)劃的技能，以及為企業(yè)出謀劃策應(yīng)對(duì)成本壓力至關(guān)重要。然而，當(dāng)前薪酬管理普遍存在的問題是對(duì)成本規(guī)劃基本要領(lǐng)缺乏正確認(rèn)識(shí)和應(yīng)用，在設(shè)計(jì)上舍本求末，甚至不能保證分配制度的基本公平性。因此在課程內(nèi)容設(shè)置上針對(duì)這些現(xiàn)實(shí)問題特別加以分析與澄清，使企業(yè)能夠建立一個(gè)健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
培訓(xùn)收獲：打好基礎(chǔ)工程，在建立公平與激勵(lì)機(jī)制的平臺(tái)上，有效規(guī)劃薪酬成本，發(fā)揮成本最大效益，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)成本緊縮時(shí)期壓力。
內(nèi)容綱要：
一、 公平與激勵(lì)的分配制度是一切策略的基礎(chǔ)
問題與困惑分析
明確你的價(jià)值主張
了解你服務(wù)對(duì)象的期望與標(biāo)準(zhǔn)
“同工同酬”做法是否公平合理
怎樣才能擁有一個(gè)公平與激勵(lì)的分配制度
建立績(jī)效型薪酬體系和運(yùn)行模式
薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么
小節(jié)自我測(cè)評(píng)
二、 薪酬成本規(guī)劃
問題與困惑分析
明確整體薪酬成本的組成
三要素：固定薪資，可變薪資，福利計(jì)劃的特點(diǎn)，目標(biāo)與功能
薪酬總額與現(xiàn)金總額包含什么
應(yīng)用這兩種市場(chǎng)數(shù)據(jù)規(guī)劃企業(yè)成本對(duì)你的影響是什么
什么是薪酬核心成本，人力成本
劃分核心成本的現(xiàn)實(shí)意義
福利計(jì)劃設(shè)計(jì)原理
案例分析
可變薪資的激勵(lì)方案與設(shè)計(jì)
練習(xí)：劃分核心成本
計(jì)算核心成本
改變核心成本內(nèi)容
小節(jié)自我測(cè)評(píng)
三、 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)
職位分析與職位架構(gòu)
市場(chǎng)調(diào)查流程
目標(biāo)市場(chǎng)定位與成本控制
三點(diǎn)定位法
薪資架構(gòu)要素
帶寬設(shè)計(jì)及原理
級(jí)差設(shè)計(jì)及原理
新老員工的薪資政策
升級(jí)，降級(jí)薪資政策
全面分析報(bào)告
練習(xí)：
設(shè)計(jì)一個(gè)職位族的薪資架構(gòu)
小節(jié)自我測(cè)評(píng)
四、企業(yè)處于不同時(shí)期的薪酬成本控制策略
正常運(yùn)行時(shí)期
開支緊縮時(shí)期
財(cái)政赤字時(shí)期
課程總結(jié) |
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