【課程背景】
問題本質：在錯誤的績效機制下，單一工序的效率最大化不代表最終整體輸出最大化，這是造成企業成本居高不下，生產方式無法改善的關鍵
為什么有規模沒利潤？協調成本、人力成本的增加，“成品、原料、半成品”的大量備貨，使企業走向成長“終點”：訂單增長帶來的利潤，規模效益帶來的實際生產成本的下降，最終會被無序管理所帶來的快速增長的預防成本（保證交貨期和品質所花的錢）抵消掉。
為什么庫存很高，但就沒有客戶要的那個貨？為什么銷售部和生產部經常因交貨期問題，相互打埋伏：很多企業做大后，變成了個人爭利的游戲，但是當每個人都從對自己最有利的角度出發的時候，結果誰都得不到好處，最終導致了企業的三輸：老板輸，管理層輸，員工輸。
在提升績效上，中國企業最常用辦法是：第一，效率導向，加班加點，用最好機器和生產線；第二，考核導向，加大獎懲，導致車間/部門/工段各自為政的結構性制約；這種片面的做法和急于求成的心態正是制約績效持續改善的根源。我們須實施系統績效戰略，從兩個層面系統推進，第一，建立基于企業生產運營現狀和改善過程的，在整體利益最大化下實現內部競爭的業績考核機制，讓生產和業務各級主管成為主動實施考核；第二，在精益考核方式驅動下，逐步建立自動改善的精益生產方式。
績效考核的直接作用是首先推進生產方式的改善，只有生產方式改善了才能提高企業的有效產出，“問題在崗位，答案在流程，衡量用財務”這是我們推動精益管理模式的基本方法。目前企業普遍問題在于“只注重考核崗位的積極性，而不考慮促進流程的改善來提升流程最終輸出最大化為基礎”，這是最大的錯誤。
“利令智昏”這四個字一針見血的指出了錯誤的考核模式嚴重阻礙了精益生產方式的推進，制約了企業員工為企業利益著想的智慧的發揮。以公司最終輸出的整體績效最大化為中高層的考核設計原點，制定一套既能應用每個人利己注意的人性，又能在整體利益最大化下避免大鍋飯的“整體績效考核”模式，是企業生產績效上必須突破瓶頸。
壓縮人力成本，搬遷工廠都不是跟本出路，必須改變考核模式和生產方式
【時間地點】2009年7月11日-12日（北京）
【培訓費用】2800元/人，7500元/3人套票，11000元/5人套票
2008年維新精益公司與號稱“外學豐田，內學豫北”新航集團豫北轉向器公司達成“精益績效考核和改善推進” 項目合作，豫北公司表示：楊教授以非生產領域的精益來改變了傳統上重工具方法的錯誤學習方法，讓他們找到了影響精益改善進一步提升的問題，找到了新的差距和更大的改善空間，對全公司觸動很大。
【課程內容】
第一模塊：破解績效盲區——用財務分析生產方式，深度找出績效浪費和改善空間
◆突破難點：正確的考核是提升績效的良藥，錯誤的考核將傷害身體。人為綱的績效改善、脫離財務結果和事實的考核設計，讓企業迷失了績效方向，管理變革一次次失敗。
◆咨詢要點：一個人做夢跑步怎么也跑不起來，只有喚醒他才能跑起來，我們必須正本清源。解決目前形成的“老板、管理者、員工”三輸的局面，找出隱形績效浪費，以對改善成果的再分配來達成全體改變共識。
第一步，改變績效思維：績效是生產出來的，不是考核出來的
第二步，認識改善誤區：做標準化文件不代表事實作業上的績效改善
第三步，改變績效衡量：用財務數據衡量“庫存、次品、損耗”
第四步，認識績效浪費：以客戶產出和客戶增值為原則，找出浪費
第二模塊：奠定績效基礎——以個人成長為獎懲目的，不知覺的建立團隊績效思維
◆突破難點：有錢不等于就能成為貴族，多數企業把績效制度的實施變成“這是國際化的鞋，你必須穿，不合適是你腳的問題”，最終導致實施的失敗，或造成負面激勵結果。
◆咨詢要點：很多企業只能獎不能懲的本質在于，把原本對公司和個人都有好處的制度，執行成為公司利益犧牲個人利益的傾向，獎懲的出發點必須建立在員工個人的成長上，績效思維靠強制是無法形成的。
第一步，目標上要明確：作業標準化，銜接客戶化，布局流程化
第二步，思想上要改變：結果化思維、客戶化思維、數據化思維
第三步，組織上要試點：周度控制、動態跟蹤、制度孵化
第四步，激勵上要及時：信息要分享，工作要競賽、激勵要及時
第三模塊：月度流程績效——建立把個人自利的行為，聯接到公司利益的考核機制
◆咨詢要點：每個人都為爭取自己的利益是非常好的事情，但爭取利益背后的行動是導致損害公司利益還是促進公司利益，這是績效指標和考核機制設計的事情，必須通過機制把個人利益與公司利益統一起來。
◆突破難點：企業績效最大化的標準不是部門績效的總和，而是部門之間的銜接強度。計件工資等錯誤考核導致提前生產、備貨，造成企業處處瓶頸的假象，嚴重打亂整體效率。
第一步：打破企業內部的圍墻，打破局部利益為中心的指標模式
第二步：測量各個工序的標準產量，搞清楚指標基數
第三步：計算各個工序的標準指標，庫存以控制為主，考核為輔
第四步：模擬設計中基層干部和核心崗位的關鍵考核指標及考核模式
第四模塊：年度戰略績效——先利益，后方法，建立戰略目標為基礎的年考核體系
◆咨詢要點：管理在于實踐，最先進的未必適合中國企業，我們應該學習的更多應該是五百強的過去，而不是現在。因為對于絕大多數中國企業，我們缺少的是地下的基礎，而不是地上的高樓。
◆突破難點：為什么同樣一個人在這個企業是“人才”，而到另一家公司就是“庸才”？為什么很多事情還沒做，大家因為不同的做事文化和做事方法已經爭吵的不可開交？
杜邦財務控制體系+豐田外部客戶原則——穩定高績效的成功法則
①年度考核的戰略原則——放棄分錢，選擇賺錢，分享現在，成就未來
②年度考核的戰術原則——以一個客戶實現合作，以財務輸出保持競爭
③績效考核的時間原則——固定考核，變動績效，實時分享，長期共享
【主講專家】楊發文教授（第一個把精益生產與績效考核結合的專家）
實戰型企業運營專家，中國第一個同時掌握績效考核和精益生產方式的運營專家；
現任維新中國管理研究院高級研究員，維新精益管理技術咨詢（北京）有限公司總經理兼首席專家，長期研究和實踐基于企業整體績效突破的精益生產與考核模式；
為LG沈陽、蘇州國信集團、養生堂集團萬泰生物股份、武漢超凡家具、深圳金谷園、黑龍江日報集團等十幾家企業提供運營咨詢服務，實現整體績效突破。
以前都以為績效考核是人力資源部的事情，經常責怪他們，而人力資源部又說總裁要第一推動，結果都不行，而楊老師的方式是生產流程開始做起，成功發動各級經理主動參與，以前中高層跟我的思考模式不一樣，或當面一套，背后一套，楊老師做完績效機制后，他們解決問題的角度跟我一樣了，不用盯著了，讓我有充分的時間練習高爾夫，感謝維新，感謝楊老師。
——07年雷克薩斯高爾夫球賽的全國冠軍 武漢超凡家具有限公司 董事長 葉懷斌 |
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