《華為的世界》作者吳建國親臨講解：華為的HR管理實踐―績效管理/任職資格/股權(quán)激勵
培訓(xùn)時間：2007年12月22-23日 培訓(xùn)地點：北京
培訓(xùn)費用：2800 RMB/人 （含：兩天培訓(xùn)、會議資料、午餐、茶水）
華為的“萬人辭職”事件，再次把公眾的目光聚焦在其人力資源體系上：是不當(dāng)之舉，還是高瞻遠(yuǎn)矚？
華為，在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，用了十余年的時間，投入巨額學(xué)費，來建立和實踐一個卓有成效的人力資源體系。它成為締造一個個華為神話最有力的發(fā)動機和保障器。它的成果是三大基石：績效管理、任職資格、股權(quán)激勵。它所收獲的快樂和痛苦幾乎成正比，而這些寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)，都值得中國其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒！
華為是如何管理人、考核人、激勵人，如何真正實現(xiàn)人才的優(yōu)勝劣汰，如何從機制上最大限度確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)？本期5&5培訓(xùn)團購，特別邀請原華為人力資源副總、著名暢銷書《華為的世界》作者吳建國先生，現(xiàn)場為您全面解讀華為的HR管理實踐！
【課程目的】
★ 全面解讀華為績效管理體系設(shè)計和實施中所面臨的問題與解決之道；
★ 剖析華為等中國企業(yè)實施任職資格的成功案例；
★ 解密華為從1990年開始實施股權(quán)激勵的全過程。
【課程特色】
★ 基于在華為六年的親身經(jīng)歷和對華為十年的持續(xù)研究；
★ 基于對中國30多家成長型企業(yè)的問題診斷和案例分析；
★ 以業(yè)界管理實踐的標(biāo)桿數(shù)據(jù)，與學(xué)員企業(yè)的實際狀況進(jìn)行 對比分析；
★ 讓別人交過的巨額學(xué)費，給自己的成長帶來效率。
【課程大綱】
第一模塊：績效管理
一、績效管理為何“知易行難”？
◇ 中國企業(yè)績效管理發(fā)展的基本階段/ 績效管理在中國企業(yè)的實施難點
案例：華為十年所經(jīng)歷的績效管理的三個階段
問題討論：績效管理取得成功的四個關(guān)鍵因素
二、績效管理中的責(zé)任定位
◇ 公司領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的作用/人力資源部在績效管理中的職責(zé)定位
◇ 各級管理者在績效管理中的角色與職責(zé)——績效管理實施的主體
三、績效目標(biāo)體系建立中的疑難問題
◇ 目標(biāo)如何層層分解？/衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的確定 /目標(biāo)“量化”的神話與誤區(qū)
◇ 職能部門目標(biāo)設(shè)定的不解之謎/ 績效計劃與分段目標(biāo)的確定
案例分析：從部門目標(biāo)到個人目標(biāo) 案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務(wù)
案例：人力資源部的目標(biāo)設(shè)計？ 案例：目標(biāo)調(diào)整的“剛中帶柔”
四、有效推動績效管理的實施
◇ 績效管理推動的關(guān)鍵步驟 / 績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)
案例：華為、IBM推動績效管理的三步曲 案例討論：如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響？
案例：華為績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化措施
案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實意義？
第二模塊：任職資格
一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
◇ 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型： 案例：華為的“五級雙通道”
二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計
◇ 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基本方法：
為什么“基于行為的標(biāo)準(zhǔn)”才是有效的標(biāo)準(zhǔn)/行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的難點
案例：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”/標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的三種基本模式/演練：行為標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)計
◇ 管理類/專業(yè)技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計過程
案例：某著名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型 演練：技術(shù)類員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)模擬設(shè)
三、資格認(rèn)證
◇ 初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證 ◇ 資格認(rèn)證的基本步驟
四、任職資格體系的典型應(yīng)用
◇ “競聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標(biāo)準(zhǔn)/ ◇ 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)梯隊建設(shè)計劃
◇ 基于任職資格要求的培訓(xùn)體系設(shè)計 / ◇ 基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計
案例：華為如何用任職資格促進(jìn)員工隊伍的職業(yè)化
第三模塊：長期激勵
一、長效激勵的關(guān)鍵作用
◇ 核心人才激勵的整體解決方案 管理實踐：從治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展看長效激勵
案例：任正非的“利益共同體”與“知識資本化”
◇ 股權(quán)激勵與期權(quán)激勵的特點分析 問題討論：微軟為何改期權(quán)為股權(quán)？
二、長效激勵的方案設(shè)計
◇ 期權(quán)設(shè)計要點 案例：某高速成長型企業(yè)的期權(quán)設(shè)計
◇ 限制性股權(quán)的設(shè)計要點 案例：某高科技企業(yè)限制性股權(quán)激勵方案分析
◇ 長效激勵在中國所遭遇的關(guān)鍵問題與解決之道 |
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