時間地點：2008年1月25-26日（深圳）
培訓對象：董事長、正副總經理與人力資源、財務總監現場演練
★培訓費用：嘉賓席3800元/人（由于會場要做績效方案，只限60人）
★解決常見企業難題：
1：為什么效率很高，產能很大，庫存很多，就是交不出客戶要的貨？績效機制設計上的錯誤導致整體上的績效浪費，大多數企業中高層只關注最利己的策略而不考慮整體利益，事實上只有放棄對單方面最有利的策略，才能達到雙贏或者多贏，這就需要機制上的設計。
2：效益差的企業都在博弈“假利益”，在改造績效機制之前我們必須讓中高層看到整體好局部才能好的真相，識破個體與整體利益沖突的假象，破企業內部圍墻，突破各部門、車間、工段之間各自為重的協調之痛，實現中高層與老總一致利益基點下的處事原則和行為方式。
★四大核心解決方案：
P1 破解績效黑洞
現金利潤和整體利益至上 ?績效問題：為什么績效考核最終無法體現財務上的真正改善和飛躍
◆解決方法：正本清源-從財務及關聯指標找到績效問題的根源
P2 重構績效指標
人單合一的績效考核指標 ?績效問題：為什么績效考核帶來局部與局部沖突，局部與整體沖突
◆解決方法：用企業家思維設計指標結構，整合內部資源實現外部績效
P3 動態績效管理
及時發布與溝通影響其行為 ?績效問題：為什么績效考核出現虎頭蛇尾的現象，無法改變行為
◆解決方法：讓中高層參與績效設計，形成以績效為核心的質詢體系
P4 打造績效環境
凈化團隊環境建立績效文 ?績效問題：如何解決既得利益者反對考核、混日子人對考核不敏感
◆解決方法：形成環境的激勵和壓力，建立自動對位的人才成長機制
★重要學習提綱：
第一模塊：破解績效黑洞——賬面利潤不等于真正賺錢，高效率背后是整體高成本
問題難點：為什么很多企業財務核算上是有利潤的，卻因為現金短缺而陷入困境？為什么沒有實際銷售上的增長，只要增加生產，成本就會降低，造成中高層及員工績效很高，而公司沒現金的局面。
措施：以現金利潤和整體利益為考核基點，確保真正高績效
◆第一節：真正高績效是“現金利潤”，而不是傳統會計帳面上的“虛擬利潤”
---第一步：突破績效缺陷，運用管理會計，看財務由二維向三維轉變
---第二步：突破績效錯誤，庫存不是利潤，庫存產品不能分攤固定成本
---第三步：突破績效假象，打破虛擬利潤中心（只要多生產就降低成本）
---第四步：以周期、庫存、次品、損耗為指標，找出隱形績效浪費
◆第二節：真正高績效是整體利益與局部利益共贏，而不是犧牲企業成就局部
---分析矛盾點①：銷售和生產因交貨期問題，相互打埋伏、逼與反逼
---分析矛盾點②：在批量和非批量之間如何選擇考慮成本、收益的矛盾？
---分析矛盾點③：為什么產能足夠，庫存高，就是產不出客戶要的那個貨？
第二模塊：重構績效指標——局部高效不等于整體高效，指標不平衡整體損失越大
問題難點：企業利益最大化的標準不是部門利益的總和，而是部門之間的銜接強度。只考核產能、銷售額、計件工資等導致提前生產、備貨，造成企業處處瓶頸的假象，部門各自為政，沒活找活干。
措施：打破內部圍墻從流程分解指標，確保整體績效最大化
◆第一節：真正高績效是基于價值流設計關鍵考核指標，而不是戰略分解到組織
---案例分析：海爾從“流程再造”到“人單合一”（快速響應的績效系統）
---第一步：打破企業內部的圍墻，建立企業內部供應商與客戶的關系
---第二步：畫出從客戶接觸到采購的流程價值流現狀，打破以組織為中心
---第三步：找出工序和工序間的隱形浪費（交貨率、庫存、次品、成本）
◆第二節：真正高績效的指標設計要突破整體與局部矛盾，不斷打破制約瓶頸
---第一步：測量各個工序的標準產量，搞清楚指標基數（賺錢能力）
---第二步：測算各個工序的標準指標，庫存以控制為主考核為輔（剎車系統）
---指標設計考慮：以有效產出為中心，放棄片面的成本觀，做大效益口
第三模塊：動態績效管理——考核的目的不是發線，而是通過改變行為來改善利潤
問題難點：很多企業工作一忙就把績效管理扔到一邊，管理者認為這是人力資源部做的事。但績效不是考核出來的，指標不是為了發錢用的，而是用來驅動和糾正人們的工作行為，從而達到高績效的目標。
措施：把考核作為自我激勵方法，把競爭作為自我施壓手段
◆第一節：把參與和溝通貫徹績效管理的始終，人們愿意改變但不愿意被改變
---第一步：注重改造前的思維轉變，讓他們看到改造對整體對個人的利益
---第二步：各種指標設計要以實際標準作為參考，逐步改進
---第三步：考核過程要注重溝通，做到第三方數據采集的公正
---第四步：向優秀人員購買改善指標的方法，一次性支付獎勵，推進標準化
◆第二節：建立績效果驅動系統——把所有聚光燈打到他們身上
---措施一：定時檢查——建立每周、每月績效進度和會議質詢系統
---措施二：傳播信息——依托績效秘書群，建立強大的傳播系統，讓中高層透明
---措施三：分享感受——推崇最佳實踐，并用備忘錄總結沉淀到流程中
---措施四：及時激勵——迅速的表明立場更有利于復制推廣積極的行為
第四摸塊：打造績效環境——利益無法解決一切，無人可用背后是績效環境的失敗
問題難點：創業激情消失，創業元老變成阻礙公司發展，有些人花很多精力金錢請進來又無法用。
問題難點：為什么你知道他不行，但你不得不用他，而新人進來很難生存，下面人更不行？
措施：凈化人力資源環境，打擊阻礙者，選拔長期事業伙伴
◆第一節：以實現未來目標為長期利益分配的基礎，建立鮮明的人力資源環境
---案例分析：一個不能為自己組織培養領導人的團隊是沒有生命力的團隊
---第一步：引進績效文化——創始人做旗幟，演繹商業故事
---第二步：戰略層面建立歸屬感，強化核心團隊個人的成長戰略規劃
---第三步：好文化是利潤，壞文化是成本——闡述、提煉、宣導
◆第二節：建立透明的人力資源流動通路和選拔標準，擺脫受制于人的困境
---案例分析：都江堰治水——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
---第一步：建立新的人力資源觀念——流水不腐，戶樞不蠹
---第二步：建立人才招聘與淘汰通道比招聘與淘汰本身重要
---第三步：建立人才晉升和輪崗通道比選拔和培養本身重要
主講專家：楊發文教授
◆ 權威的企業運營管理專家，長期致力于績效管控與精益改善的研究；現任維新中國管理研究院高級管理顧問，維新精益管理技術咨詢有限公司首席專家。
◆長期實踐績效評估與精益改善工作，為LG沈陽、武漢超凡家具、黑龍江日報社、深圳金谷園等十幾家企業提供管理咨詢服務。
客戶評價：
以前考核方式確實提高了效率，但是經常是庫存很多，客戶要的家具卻無法按時交貨，最后庫存處理了，訂單也丟了，頻繁開部門協調會沒用，大家都以部門利益、車間利益考慮，都提前生產備貨，搞的處處是瓶頸。經楊老師調整績效考核方式后，這些自動改變了，銷售部也不慌報交貨期。真是怎么考核，下面就怎么做，考核錯了，你怎么指導累死都沒用。——武漢超凡家具有限公司總經理 葉懷斌 |
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