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時間地點：2008年9月5--6日(上海)     9月26--27日(深圳)

培訓(xùn)費(fèi)用：2200元/人（包括資料費(fèi)、午餐及上下午茶點等）

學(xué)員對象：企業(yè)董事長、CEO/總經(jīng)理、研發(fā)中心負(fù)責(zé)人、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)骨干/HR負(fù)責(zé)人、HR考核專員/產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品規(guī)劃專家……等其他對研發(fā)項目績效考核感興趣人員。

課程背景：
     研發(fā)和技術(shù)人員的績效考核歷來是企業(yè)人力資源管理中的難點問題。由于研發(fā)人員的工作與一般的作業(yè)人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性等特點，因而傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求。
企業(yè)在實施研發(fā)績效考核的過程中經(jīng)常遇到以下問題：
1、研發(fā)過程不好控制和跟蹤，進(jìn)度延遲幾乎是必然，如何通過考核縮短開發(fā)周期？
2、研發(fā)人員的士氣不高，工作缺乏主動性，如何通過考核提高員工的積極性？
3、針對研發(fā)部門的不同崗位如何制定適合的KPI指標(biāo)？
4、如何才能對研發(fā)人員的工作績效進(jìn)行公平的評價？
5、研發(fā)人員的績效是否應(yīng)該和利潤掛鉤，如何掛鉤？
6、研發(fā)人員的很多工作難以量化，非量化的指標(biāo)能否考核？
7、研發(fā)的部門之間利益分歧嚴(yán)重，如何平衡相關(guān)方利益？
8、研發(fā)績效考核的結(jié)果如何與獎金掛鉤？是否應(yīng)該公開考核結(jié)果？
9、實施績效考核過程中遭遇強(qiáng)烈的反彈，普遍反映工作量太大影響了正常的工作，應(yīng)如何改進(jìn)？

培訓(xùn)收益：
1、深入研發(fā)管理流程，分析研發(fā)過程管理的特點和研發(fā)績效考核的切入角度
2、掌握被譽(yù)為75年來最重要的戰(zhàn)略管理工具“平衡計分卡”在研發(fā)績效管理中的實戰(zhàn)應(yīng)用
3、通過現(xiàn)場演練和互動掌握研發(fā)團(tuán)隊和研發(fā)人員KPI指標(biāo)分解的方法和思路
4、掌握如何運(yùn)用績效考核技術(shù)來引導(dǎo)團(tuán)隊建立合作共贏的團(tuán)隊文化氛圍
5、分析研發(fā)績效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)，掌握如何在研發(fā)部門逐步導(dǎo)入績效考核體系
6、掌握如何和研發(fā)人員達(dá)成共識，并制定符合SMART原則的PBC個人績效承諾書
7、掌握考核結(jié)果在研發(fā)薪酬體系中的應(yīng)用，如何根據(jù)企業(yè)的特點、產(chǎn)品的特性和研發(fā)周期的不同進(jìn)行獎金分配
8、掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）和持續(xù)改進(jìn)之道
9、分享不同類型及規(guī)模企業(yè)研發(fā)績效管理的案例和相關(guān)表格樣例，幫助學(xué)員將理論和實際相結(jié)合

課程大綱：
一、 研發(fā)績效考核的現(xiàn)狀分析
1、HR不懂研發(fā)、研發(fā)不懂HR，制定的考核指標(biāo)不切實際、流于形式
2、考核的數(shù)據(jù)收集困難、工作量大，研發(fā)人員普遍有抵觸情緒
3、對資深技術(shù)人員和新晉員工的考核標(biāo)準(zhǔn)很難做到公平，制定難度大
4、研發(fā)工作的考核是否應(yīng)該和利潤掛鉤拿不定主意
5、考核以結(jié)果論英雄，對過程缺乏激勵手段
6、.....
  ★案例分析：某股份制IT企業(yè)實施研發(fā)績效考核的經(jīng)歷及相關(guān)表格，該企業(yè)的研發(fā)績效考核因何遭遇困境？

二、研發(fā)績效管理體系概述
1、研發(fā)績效管理體系在研發(fā)人力資源體系中的地位和作用分析
  a. 研發(fā)績效管理與晉升管理及薪酬管理的關(guān)系
  b. 研發(fā)績效管理對團(tuán)隊精神的引導(dǎo)作用
★案例分析：某知名電子企業(yè)如何使用績效管理工具貫徹企業(yè)文化及戰(zhàn)略

2、研發(fā)績效管理的特點
  a. 研發(fā)人員的性格特點和思考方式
  b. 產(chǎn)品研發(fā)管理體系對考核成敗的關(guān)鍵影響
  c. 研發(fā)績效管理中結(jié)果考核和行為考核的平衡之道

3、平衡計分卡(BSC)在研發(fā)績效管理中的應(yīng)用
  a. BSC的四個方面：財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶服務(wù)的因果關(guān)系
  b. 研發(fā)BSC的核心考核指標(biāo)制定
  c. 研發(fā)績效考核的常用財務(wù)指標(biāo)
  d. 研發(fā)績效考核的常用內(nèi)部流程指標(biāo)
  e. 研發(fā)績效考核的常用學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)
   f. 研發(fā)績效考核的常用客戶服務(wù)指標(biāo)
  g. BSC戰(zhàn)略地圖：與公司高層、基層員工溝通的重要工具

4、如何構(gòu)建研發(fā)績效管理體系
  a. 研發(fā)績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路
  b. 研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
  c. HR和研發(fā)經(jīng)理的在考核中的角色和分工
  d. 研發(fā)績效指標(biāo)體系的組成
★案例分析：某世界500強(qiáng)公司的績效管理體系

三、研發(fā)部門和團(tuán)隊的績效考核
1、研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系
2、研發(fā)部門考核層次分析
  a. 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略責(zé)任與考核
  b. 研發(fā)部及產(chǎn)品線考核
  b. 基層研發(fā)團(tuán)隊的考核

3、制定研發(fā)部門/團(tuán)隊KPI所需之準(zhǔn)備
  a. 企業(yè)BSC戰(zhàn)略地圖分解
  b. 經(jīng)營計劃
  c. 部門職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)圖
  d. 業(yè)務(wù)流程

4、研發(fā)KPI體系分解方法
  a. 平衡計分卡分析法
  b. 價值樹分析法
  c. 魚骨圖分析法

5. 研發(fā)KPI制定之要點
  a. 進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
  b. 將公司KRA和部門匯總在一起，形成部門KPI集合
  c. 產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)的制定（產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理……）
  d. 資源線的KPI指標(biāo)的制定（技術(shù)平臺、售前、測試、工藝、QA……）
  e. 研發(fā)團(tuán)隊關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)分析
   f. 非量化指標(biāo)的可測量轉(zhuǎn)化
  g. KPI指標(biāo)的數(shù)量及分布比例平衡考量
  h. 指標(biāo)制定的SMART原則
  研討：如何化解部門之間的利益分配爭議而導(dǎo)致的合作障礙
★案例分析：某大型通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品線KPI指標(biāo)及研發(fā)團(tuán)隊KPI指標(biāo)

四、研發(fā)人員績效考核
1、個人績效承諾（PBC）介紹
  a. PBC是什么？為什么要推行PBC？
  b. 如何制定PBC？
  c. PBC制定的要求
  d. 績效目標(biāo)之內(nèi)容
      贏的承諾（WINNING）
      執(zhí)行承諾（EXECUTION）
      團(tuán)隊承諾（TEAMWORK）
  e. 如何制定個人績效承諾計劃

2、PBC推行的要點
  a. PBC考核方式的優(yōu)缺點分析
  b. 如何根據(jù)不同崗位特點及流程分析制定研發(fā)人員PBC
  c. 部門及團(tuán)隊KPI分解至PBC的注意事項
  d. TEAMWORK及其他非量化指標(biāo)如何進(jìn)行度量？
  e. 新員工和老員工同工(時)不同量的問題要如何平衡？
   f. 在鼓勵創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)管理之間的平衡考量

3. PBC績效目標(biāo)的跟蹤與調(diào)整
  a. 需求不確定導(dǎo)致WBS或進(jìn)度經(jīng)常變化如何制定績效承諾？
  b. 由于外部因素或其他不可控因素引起延遲績效目標(biāo)是否要加以調(diào)整？

4. 研發(fā)人員的任職資格考核
  a. 研發(fā)人員KSA考核與職業(yè)生涯規(guī)劃
  b. 非量化KSA的行為轉(zhuǎn)化和行為觀察量表(BOS)
  c. 研發(fā)人員德才的四象限分析及十六象限分類法
★案例分析：某技術(shù)人員的績效分?jǐn)?shù)爭議
★案例演練：運(yùn)用PBC制定個人績效目標(biāo)

五、績效評價
1、績效評價的計劃和組織
  a. 研發(fā)績效評價的幾種角色
  b. 矩陣式的組織中，考評由誰說了算？職能部門還是項目/產(chǎn)品組？
  c.  績效評價的原則問題：如何做到公平？
  d. 如何確定績效評估的周期？月、季度、年？

2、績效評價的重要步驟
  a. 如何界定評估項目的內(nèi)涵，在所有參與者之間達(dá)成一致？
  b. 量化和非量化指標(biāo)的分值計算
  c. 如何制定評分規(guī)則？
  d. 數(shù)據(jù)來源的可控性和可信性

3、績效評價的幾種方法
  a. 絕對分值法，實現(xiàn)多勞多得？新員工和老員工分值含金量爭議
  b. 強(qiáng)制分布法，末位淘汰的法理爭論
  c. 強(qiáng)制比例法，部門/團(tuán)隊績效與個人績效的因果關(guān)系

4、績效評價的爭議處理
  a. 發(fā)生爭議的原因及影響分析，爭議不是個人的事情
  b. 建立申訴渠道，設(shè)置泄洪口
  c. 申訴的結(jié)果能否修改原來的評價？
★案例分析：某公司的績效考核薪資調(diào)整申訴處理流程

六、研發(fā)人員的績效輔導(dǎo)
1、績效輔導(dǎo)存在的問題
  a. 為什么有的公司不面談還好，一面談走一片？
  b. 績效輔導(dǎo) = 胡蘿卜+大棒？
  c. 績效輔導(dǎo)走過場，對績效管理沒有實質(zhì)幫助

2、績效管理過程的反饋和溝通
  a. 績效目標(biāo)的跟蹤和輔導(dǎo)：定期跟蹤和隨時輔導(dǎo)
  b. 研發(fā)人員的溝通特點及反饋方式
  c. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的有效溝通模型與角色定位

3、支持性溝通的技巧和應(yīng)用
  a. 如何進(jìn)行描述性表述
  b. 如何指出問題
  c. 領(lǐng)導(dǎo)者對責(zé)任的承擔(dān)
  d. B.E.S.T批評技巧

4、績效面談要點
  a. 如何計劃面談內(nèi)容和步驟
  b. 有效溝通的原則，如何建立融洽的面談氣氛
  c. 溝通過程的身體語言禁忌
  d. 建立共識的步驟及如何引導(dǎo)被考核者制定改進(jìn)計劃

5、不同類型的技術(shù)人員的績效輔導(dǎo)
  a. 桀驁不馴的技術(shù)牛人
  b. 表現(xiàn)時好時壞的問題員工
  c. 寡言不善表達(dá)的內(nèi)向型員工
★案例演練：張無忌和趙敏的績效面談
   思考：為什么雙方對考核結(jié)果會有認(rèn)知差異？

七、研發(fā)績效考核結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配
1、績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
   a. 培訓(xùn)與開發(fā)
   b. 職業(yè)發(fā)展
   c. 晉升、調(diào)職
   d. 獎金分配

2、考核結(jié)果是否公開？
  a、公開？績效不好的人員如何處理？末位淘汰？
  b、不公開？考核的激勵作用喪失？
  c、 部分公開？暗箱操作的嫌疑？

3、研發(fā)項目獎金的來源分析
  a. 來自產(chǎn)品的銷售利潤，產(chǎn)品上市周期太長怎么辦？
  b. 來自固定的項目獎金，獎金的金額如何計算？
  c. 來自績效工資，績效工資的來源和比例如何確定？

4、研發(fā)獎金類型
  a. 季度獎
  b. 半年獎
  c. 年終獎
  d. 項目獎
  e. 產(chǎn)品獎
   f. 特別獎項

5、如何根據(jù)績效及任職資格做薪酬調(diào)整
  a. 任職資格與薪資級別
  b. 考核結(jié)果與調(diào)薪系數(shù)分析
  c. 考核結(jié)果在任職資格應(yīng)用
★案例分析：某上市IT公司如何將考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬調(diào)整和獎金分配

八、研發(fā)和技術(shù)人員的激勵措施
1、薪資獎金的激勵作用分析
  思考：在激勵不夠的情況下如何提高研發(fā)人員士氣？

2、各種激勵手段的應(yīng)用分析
  a. 目標(biāo)激勵
  b. 任務(wù)激勵
  c. 尊重與信任激勵
  d. 情感激勵
  e. 培訓(xùn)激勵
   f. 負(fù)激勵
★案例分析：某企業(yè)關(guān)鍵員工的激勵案例

講師介紹---陳劍（Jason Chen）
    計算機(jī)專業(yè)碩士，MBA 、IPMP項目管理專家。先后任職項目經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)平臺部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)。現(xiàn)任某跨國公司技術(shù)總監(jiān)、中國區(qū)副總經(jīng)理。10多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理工作的經(jīng)歷，使其在產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)流程、項目管理、研發(fā)組織和團(tuán)隊管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)上積累了豐富的經(jīng)驗。尤其擅長于在不同規(guī)模，不同企業(yè)文化的公司中，根據(jù)企業(yè)不同的產(chǎn)品特點、不同的研發(fā)團(tuán)隊、不同的發(fā)展階段設(shè)置不同的研發(fā)流程、制定適當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)和考核體系。

    授課風(fēng)格：授課采用互動性雙向交流方式，案.例討論、角色扮演、管理評估等皆能切合主題，以實例個案為骨干，輔以深厚學(xué)術(shù)理論基礎(chǔ)；在教會學(xué)員如何正確使用管理工具的同時，注重傳授給學(xué)員如何創(chuàng)建一種全新理念的管理平臺，使其能夠在這個平臺上自由發(fā)揮和創(chuàng)新。

    陳老師老師服務(wù)過的企業(yè)：東風(fēng)汽車、雅芳、中國移動、億道電子、達(dá)豐電腦、瑞立遠(yuǎn)東、中新圖銳、喜萊德六暉橡膠金屬、嘉馳國際貿(mào)易、嘉興福茂、蓓嘉日東時裝、立順實業(yè)、敦樸光電、松下電器、萬通定量閥、宏圖三胞、海立（集團(tuán)）、上海輪胎橡膠、愛立信、偉爾沃曼機(jī)械、寶馨科技精密機(jī)械、亞洲紙業(yè)、納貝斯克食品、南京廣廈置業(yè)（集團(tuán)）、上藥集團(tuán)信誼制藥總廠、天津嘉馳、上海汽輪機(jī)、阿仁科機(jī)構(gòu)、長城證劵、寶鋼集團(tuán)、妥思空調(diào)、上海外高橋噴霧系統(tǒng)、偉巴斯特車頂借暖系統(tǒng)、加鋁復(fù)合板（上海）有限公司、云集軟件、康佳集團(tuán)、DELL、南方證券、萊英達(dá)集團(tuán)、現(xiàn)代計算機(jī)、特萊維集團(tuán)、聯(lián)想電腦、敦樸光電、TCL集團(tuán)、嘉興福茂等百余家企業(yè)提供培訓(xùn)及咨詢服務(wù)。

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    （備注說明：本課程全年循環(huán)滾動開課，如遇開課時間或地點不合適，您可以隨時撥打服務(wù)熱線010-62278113咨詢最新培訓(xùn)時間、地點等最新培訓(xùn)安排。）